INTRODUCCIÓN

El dinamismo al que se enfrentan las organizaciones hoy en día, las ha llevado a mantener la mejora en los procesos para el logro de los objetivos organizacionales. Las nuevas tendencias en administración y la gestión efectiva se fundamentan en la búsqueda de herramientas, enfoques y técnicas orientadas a la búsqueda de la eficiencia y el uso óptimo de los recursos, así como garantizar el posicionamiento de la organización en el mercado. Es por ello, que surge la necesidad de examinar el desempeño de la organización y detectar oportunidades de mejora a través del análisis de la gestión administrativa.

El análisis de gestión administrativa permite evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el cual el talento humano está cumpliendo con la planificación, organización, dirección y el control sobre la base de los objetivos trazados por la alta gerencia.

En este marco de ideas, el objetivo del presente trabajo fue diseñar lineamientos gerenciales para la optimización de la gestión administrativa en la empresa Cereales Venezolanos, ubicada en Barquisimeto, estado Lara, Venezuela sobre la base del análisis de las actividades ejecutadas y los procesos involucrados.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el marco del proceso de globalización de la economía y el desarrollo tecnológico las organizaciones buscan la reducción de costos, el mejoramiento de la calidad de sus productos, la adaptación a las preferencias de los clientes y mayor eficacia competitiva; para ello, se plantean novedosas formas de relaciones y una dinámica diferente para la gestión interna. En el caso de las empresas, con el efecto de la pandemia COVID-19, se han puesto de relieve los riesgos potenciales que es necesario analizar para estar en capacidad de reaccionar y poder cumplir con los objetivos fijados (Vargas, 2020).

Considerando el planteamiento anterior, es evidente la necesidad que tienen las organizaciones de efectuar evaluaciones constantes de su gestión como medio de control y adaptación, toda vez que son sistemas abiertos en los cuales es necesario conocer la dinámica del entorno y sus efectos en los procesos internos (Coriat, 1994: Ruiz, 1995). Al respecto, Salazar y Romero (2007) indican que “la planeación estratégica permite desplegar un proceso por el cual las organizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a determinar metas y objetivos a través del análisis del medio interno y el entorno” (p. 511). Por ello, cuando se pretende estudiar la gestión de una empresa esta puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Entre ellas: planificación, organización, dirección y el control (Chiavenato, 2004).

Por lo expuesto anteriormente, esta investigación centra su estudio en el diseño de lineamientos gerenciales para la optimización de la gestión administrativa en la empresa Cereales Venezolanos, agroindustria manufacturera de alimentos. De acuerdo al diagnóstico inicial la empresa carece de métodos formales para la administración efectiva, la estructura organizativa presenta debilidades y se experimentan cambios constantes en la planificación mensual debido a la falta de control en sus procesos. Tomando en cuenta este contexto, la atención se enfocó en la necesidad que tiene la organización en dar respuesta a los cambios del entorno, en mejorar la toma de decisiones y garantizar el desarrollo sostenido.

De lo señalado anteriormente, se consideran las siguientes interrogantes:

• ¿Cuáles son los elementos que conforman la gestión administrativa?

• ¿Cómo está diseñado el sistema de control interno que soporta la ejecución de procesos administrativos?

• ¿Cuáles son los lineamientos gerenciales requeridos para mejorar la gestión de los procesos administrativos?

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Organización

Cereales Venezolanos es una agroindustria manufacturera de alimentos creada el 2 de febrero del año 2004. Su principal producto es un alimento a base de cereales y leche completa. Su presentación incluye cuatro sabores: avena, maicena, crema de arroz y fororo (harina de maíz tostado). El mismo se distribuye a nivel nacional. Para el año 2006 se crea una nueva marca en el rubro de leche en polvo completa y en el 2010 se incorpora un producto hecho 100% de maíz. De acuerdo con la información disponible en el Manual del Sistema de Gestión de Calidad de la organización la misión de la empresa es la siguiente: “Empresa de crecimiento continuo, enfocados a elaborar alimentos sanos a base de cereales y derivados lácteos. Usando tecnología actualizada en nuestros procesos y con el apoyo del talento humano garantizando los altos niveles de calidad, eficiencia y competitividad necesarios para el mercado nacional e internacional, manteniendo la mejor relación Precio-Valor-Calidad para nuestros consumidores, respetando el entorno laboral, social y ayudando a conservar el medio ambiente”.

La política de calidad establece lo siguiente: la producción de alimentos de alto valor nutricional, usando materias primas bajo estrictos criterios de calidad, capacitación continua del talento humano, mejoramiento continuo de los procesos, actualización y revisión continua del sistema de gestión, uso de modelos de innovación y desarrollo propios, procesos sustentados sobre la base de normativas nacionales e internacionales (ISO, COVENIN, Ven NIF, NIA, por mencionar algunas) y fomento de una relación armónica entre la empresa, la comunidad y el medioambiente.

La cadena de valor se divide en: (a) Actividades medulares: logística, producción y ventas (b) Actividades de apoyo: planificación, administración y finanzas, contabilidad y gestión del talento humano, entre otras. La empresa dirige su atención a la eficiencia en costos, procesos y estándares de producción, a su vez tiene un enfoque centrado en el cliente por lo que analiza factores como fidelización, satisfacción del cliente y el servicio postventa. Se trata de una organización funcional, en donde los trabajadores o equipos de personas están agrupados por departamentos

Antecedentes de la Investigación

El estudio de la gestión administrativa se perfila como una alternativa para evaluar la forma en que se vienen desempeñando las principales funciones gerenciales (Ruiz, 1995). En la presente investigación se consultaron y analizaron estudios realizados en diferentes empresas, los cuales se resumen en la Tabla No. 1:

Tabla No. 1

Antecedentes de la investigación

Elaboración propia.

Los estudios mencionados evidencian la necesidad de evaluar los aspectos administrativos, de tal manera que se puedan identificar oportunamente posibles fallas en los procesos y así, proporcionar soluciones factibles que reconduzcan las tareas, actividades y procesos hacia el fiel cumplimiento de los objetivos trazados por la organización.

Bases Teóricas

Los aspectos teóricos fundamentales relacionados con los objetivos de esta investigación y que permitieron alcanzar un mejor entendimiento en lo que se refiere al tema de interés se indican en la Tabla No. 2:

Tabla No. 2

Aspectos Teóricos fundamentales

Elaboración propia.

Sistema de variables

El sistema de variables y su definición operacional se diseñó a partir de los lineamientos teóricos aportados por Cerda (1993) y Tamayo y Tamayo (2003) y Hernández y otros (2010). La variable bajo estudio es la gestión administrativa (Ivancevich, 1997; Steiner, 1997, Chiavenato, 2004). Dicha variable se desglosará operacionalmente en cuatro dimensiones: planificación, organización, dirección y control (Ver Tablas No. 3, 4, 5 y 6).

Tabla No. 3

Operacionalización Gestión Administrativa - Planificación

Adaptación Propia

Tabla No. 4

Operacionalización Gestión Administrativa-Organización

Adaptación propia.

Tabla No. 5

Operacionalización Gestión Administrativa - Dirección

Adaptación propia.

Tabla No. 6

Operacionalización Gestión Administrativa-Control

Adaptación propia.

MARCO METODOLÓGICO

Se trata de una investigación descriptiva con diseño de campo, no experimental, transeccional (Hernández y otros, 2010; Balestrini, 2001; Méndez, 2001; Orozco y otros, 2002; Tamayo, 2004). Los datos fueron obtenidos a partir cuestionarios y entrevistas de preguntas focalizadas aplicadas al personal que ocupa puestos de alto y medio nivel dentro de la empresa bajo estudio en el primer semestre del año 2023. Adicionalmente, la investigación fue sustentada en un estudio documental para lo cual se consideró necesaria una revisión bibliográfica de material relevante.

Las unidades de análisis la constituyeron la totalidad del personal que labora en Cereales Venezolanos específicamente pertenecientes al nivel estratégico y táctico de la empresa. Se trata de una población finita (Hurtado, 1998; Balestrini, 2001; Tamayo y Tamayo, 2003). Dadas las características de la población, se trabajó con una muestra censal o poblacional (Balestrini, 1997, Hernández y otros, 2010). Al estudiar la totalidad de la población se asegura un alto grado de confiabilidad de la información recabada por cuanto disminuye el sesgo (Ver Tabla No. 7).

Tabla No. 7

Distribución de la población

Elaboración propia.

En cuanto a las técnicas de recolección de datos se utilizó el cuestionario, en el cual el investigador plantea preguntas específicas en forma oral a un sujeto y anota la respuesta aportada (Hurtado, 1998, Méndez, 2001; Hernández y otros, 2010). En este sentido, se diseñaron dos cuestionarios: (a) Uno dirigido al personal coordinador y supervisor; (b) El otro orientado a los gerentes y jefes. Se definieron preguntas utilizando la escala de Likert (Siempre, Casi Siempre, No sabe, Ocasionalmente y Nunca) y preguntas de selección simple. Ambos cuestionarios se sometieron a un proceso de validación mediante la técnica de juicio de expertos sobre la base de los siguientes criterios: claridad, pertinencia y coherencia (Hernández y otros, 2010). Esto permitió diversas observaciones y recomendaciones dirigidas a realizar las correcciones respectivas para elaboración del instrumento definitivo aplicado.

En cuanto a las técnicas de análisis de datos se utilizó la estadística descriptiva (Hurtado, 1998; Hernández y otros, 2010). Adicionalmente, la información adicional proveniente de las entrevistas se incluyó en el análisis como apoyo y soporte a la evaluación de gestión administrativa de la empresa objeto de estudio.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

RESULTADO No. 1.

Elementos que componen la gestión administrativa de la empresa según el enfoque de la cadena de valor.

Análisis de la Dimensión Planificación

• Indicador Proceso

  La empresa tiene definidas su visión-misión, las mismas se encuentran publicadas en las áreas de la organización y en el manual del sistema de gestión de la calidad e inocuidad.

  De esta manera, se lleva a cabo la difusión de las mismas de forma normalizada. Esto permite al personal conocer lo que quiere la organización, hacia dónde va y qué mecanismos utiliza para lograrlo, siendo una fortaleza porque todos van enfocados hacia los mismos fines.

  Con respecto a los objetivos, políticas, programas y procedimientos se puede afirmar que los coordinadores y supervisores realizan revisiones al sistema de gestión con el fin de asegurar que sea adecuado y eficiente. Los procedimientos están establecidos por cada departamento incluyendo las instrucciones de trabajo, pero se observa que una parte del personal no los conoce ya que se elaboran, se aprueban, pero no se divulgan ni se hace seguimiento a la difusión de los mismos. Es necesario que los directivos utilicen herramientas gerenciales de forma racional y consciente de manera que se propicie la revisión continua del sistema de gestión de calidad, así como de la filosofía empresarial, las políticas, la estrategia, los objetivos, además de los sistemas de valores.

  El único elemento al que los encuestados calificaron con una valoración negativa fue el relacionado con los programas de gestión de calidad. Los coordinadores de aseguramiento de la calidad, producción y logística los conocen y aplican en su gestión. El resto de departamentos no conocen ni implementan ese tipo de programas sobre la base de las funciones que realizan.

• Indicador Principios

  Se cuenta con una serie de principios que deben ser aplicados dentro de la organización para poder garantizar que los planes se establezcan y puedan ser viables. Sin embargo, la empresa no posee un flujo de información que permita identificar claramente los diversos problemas enfrentados, en especial los relacionados con el área de finanzas. Las decisiones se toman sin evaluar los beneficios que se esperan con respecto a los costos incurridos. Como consecuencia, esto genera que la planificación presente debilidades por no basarse en el principio de unidad, el cual establece que los objetivos deben ser coherentes y estar dirigidos hacia un mismo fin.

  Con respecto a la participación, los jefes y gerentes ocasionalmente participan en la formulación de planes, lo que genera que no se definan los objetivos y las estrategias de cada área funcional de forma integral y participativa, así como que no se diseñen planes de acción concretos para cada unidad funcional que estén vinculados con los lineamientos estratégicos generales.

  La mayoría de los jefes y gerentes coinciden en que los planes que se elaboran son viables y flexibles, es decir, son adaptados a las condiciones y exigencias del entorno. Además, son diseñados y reajustados con un margen de holgura, lo cual les permita enfrentar situaciones imprevistas.

• Indicador Tipos

  La organización define planes operacionales debido a que las actividades se definen a corto plazo. Los mismos se orientan hacia la optimización de los resultados y se caracterizan por la forma detallada en la que se establecen y ejecutan las tareas. Por otro lado, los gerentes no realizan un análisis interno que incluya una evaluación amplia de sus capacidades y desempeño en relación con los de la competencia. Así como tampoco determina su posicionamiento con respecto a las tendencias de la industria, por lo cual carecen de información de este tipo de información al tomar decisiones con respecto a metas estrategias y cursos de acción. No se cuenta con procedimientos para traducir las estrategias en planes específicos por lo que solo cubren las tareas operacionales impidiendo ampliar su visión de negocio.

  El entorno actual prevalente en Venezuela complica el desempeño de las empresas: escasez de divisas, falta de materia y la imposibilidad de adquirirlas, estrictas regulaciones gubernamentales, inseguridad personal, jurídica y contracción de la demanda; esto los dirige a enfrentarse a la incertidumbre empresarial con una planificación operativa para dar respuesta a los cambios que suceden de forma drástica, llevándolas a desaprovechar los bondades de planes tácticos y estratégicos. El país ha pasado por una etapa de incertidumbre, derivada de factores externos, cambios tecnológicos y la aparición de nuevas políticas públicas; lo cual afecta en mayor o menor medida a todas las organizaciones.

• Indicador Dimensiones

  Los coordinadores y supervisores opinan que la organización no cuenta con planes de acción repetitiva; es decir, aunque les ocurren situaciones frecuentes no conservan información documentada de planes de acción basados en estas situaciones, lo cual se convierte en una debilidad, ya que conoce los escenarios pero no posee documentación sistematizada sobre cómo manejarlos.

  Asimismo, se observa que siempre o casi siempre el proceso de planificación se adapta a las situaciones de incertidumbre así como a los escenarios potenciales. Lo anterior puede reflejarse como una fortaleza, debido a que estos planes deben tener alta prioridad en cualquier empresa, debido a que son situaciones que repercuten directamente sobre las metas establecidas.

Análisis de la Dimensión Organización

• Indicador Principios

  Continuamente el personal recibe órdenes de más de un jefe lo cual es una debilidad. Lo anterior genera imprecisión y conflictos en la asignación de funciones, en la toma de decisiones y confusión en las responsabilidades asumidas.

  Ocasionalmente, las tareas de los jefes y gerentes no atienden al grado de especialización que requiere el puesto de trabajo, lo cual es una debilidad ya que el trabajador no aprende a dominar por completo las actividades inherentes a su puesto de trabajo. Esto se debe a que hay falta de personal y el mismo realiza funciones de diferentes cargos. Ello incrementa la probabilidad de cometer errores dado que el individuo tiene una comprensión genérica de cada una de las tareas que debe realizar. Aun así, la capacidad de toma de decisiones de los jefes y gerentes es equitativa al grado de especialización que requiere el puesto de trabajo representando una fortaleza ya que existe un equilibrio entre la autoridad que se delega y la responsabilidad que se comparte.

  En el mismo orden de ideas, la empresa cuenta con una definición de puestos a través manuales de descripción de cargos. Sin embargo, se requiere que cada empleado tenga acceso a las descripciones de cargos para garantizar su adaptación y revisión oportuna.

  Existe una debilidad asociada a la ausencia de mecanismos de coordinación y evaluación, así como al correcto entendimiento de su significado e importancia. La mayoría de los encuestados afirma que no existe ningún tipo de coordinación. Este aspecto puede provocar que las áreas trabajen de forma aislada y que no exista vinculación entre las acciones ejecutadas por cada departamento.

• Indicador Diseño Organizativo

  Existe una dispersión en relación a la forma cómo se toman las decisiones en la organización sobre el diseño organizativo.

  Los coordinadores y supervisores coinciden en que la estructura organizativa se encuentra actualizada y formalizada en documentos y manuales. También puede ser consultada por el personal, lo cual es una fortaleza. Además, los programas y procedimientos están definidos formalmente. En este mismo orden de ideas, los coordinadores y supervisores indican que siempre las tareas ejecutadas se encuentran contempladas en documentos y manuales y son asignadas a cada persona. No obstante, se puede afirmar que los cargos no están correctamente definidos.

• Indicador Elementos de la Estructura Organizativa

  La estructura de la organización está diseñada respetando los elementos y procesos teóricos de la estructura organizativa. Esto significa que la misma tiene claramente identificadas las unidades orgánicas, el nivel jerárquico y la sectorización. Se asume por tanto que la estructura de la organización cuenta con todas las unidades orgánicas que requiere para hacer el trabajo que se necesita para el logro de sus objetivos. Además, que las mismas están ubicadas en un nivel jerárquico dependiendo de la autoridad que maneja y están agrupadas en atención a una división de trabajo que facilita los procesos que se deben llevar a cabo en la organización. En este sentido, la organización cuenta con organigramas actualizados en función a las necesidades de cada departamento y manuales de descripción de cargos.

Análisis de la Dimensión Dirección

• Indicador Elementos

  Al momento de existir alguna desviación ocasionalmente se toman las acciones necesarias y de manera oportuna. Esto indica que la organización debe implementar un mecanismo idóneo al respecto ya que maneja gran cantidad de situaciones programadas y no programadas que ameritan una buena coordinación de acciones para lograr los objetivos esperados.

  Los jefes y gerentes afirman que tienen la capacidad de lograr la integración del personal subordinado. Lo anterior implica el asumir la administración de este recurso desde la perspectiva de capital humano o desde la gestión estratégica. Ello permite consolidar al recurso humano como insumo para la creación de valor, motivo por el cual el personal debe estar capacitado, motivado e integrado en las actividades.

  Así mismo, con respeto al subindicador motivación, la organización posee una debilidad, ya que ocasionalmente existen incentivos para un mejor desempeño de las actividades. Esto puede acarrear resultados negativos, debido a que podría contar con un personal descontento, insatisfecho y no dispuesto a trabajar en pro del logro de los objetivos organizacionales. Si la empresa no garantiza que se cubran las expectativas personales, económicas, profesionales se genera rotación de personal, pues estos empleados buscan nuevas oportunidades en empresas que tomen en cuenta sus esfuerzos. En este caso es importante destacar que la organización ofrece a las áreas de producción y calidad incentivos diferentes a las áreas administrativas, lo que puede generar conflictos.

  Con respecto al subindicador supervisión, los coordinadores, supervisores, gerentes y jefes de la organización siempre asignan trabajo a sus subordinados y realizan la supervisión de los mismos de acuerdo a la jerarquización de cargos.

  No existe una buena comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos, ya que a no todos reciben la información escrita, lo que genera una debilidad, ya que además de que no quedan evidencias de la entrega de la información suministrada y la misma no queda respaldada.

• Indicador Principios

  La organización ocasionalmente promueve la integración de los intereses del grupo e individuales ya que no se mantiene la armonía entre los diferentes integrantes de la organización. Un mecanismo para solucionar esta debilidad es crear grupos de enlace para coordinar el trabajo y mejorar el proceso de comunicación. Es de resaltar que estos grupos actúan como fuente de conocimiento y experiencia trasmitida al resto de los miembros de la organización. Asimismo, desempeñan el rol de asesor y facilitador del trabajo entre las distintas unidades coordinadas.

  Desde el punto de vista de impersonalidad de mando, casi siempre los cargos gerenciales tienen autoridad legítima porque sus decisiones se ven afectadas por las posiciones asumidas por la Junta Directiva. Se trata entonces un liderazgo estratégico ya que las decisiones se concentran en la alta gerencia.

  En otro orden de ideas, en cuanto a la resolución de conflictos, en la empresa se atienden oportunamente los conflictos laborales. Esto representa una fortaleza, sin embargo estos problemas deben resolverse con conocimiento y tacto o las consecuencias pueden ser no favorables y afectar el buen funcionamiento de la empresa en general.

  Siguiendo la misma línea, casi siempre se respetan los canales regulares lo cual favorece que la circulación de la información sea fluida y que llegue oportunamente a los interesados. En contraste, las estrategias de comunicación interna no se concretan de forma adecuada.

Análisis de la Dimensión Control

• Indicador Principios

  Los jefes y gerentes supervisan las actividades que le encomiendan a sus subordinados verificando que se está cumpliendo con la responsabilidad asignada. También, la organización evalúa el resultado obtenido en función de los objetivos planteados para cada una de las actividades asignadas a sus subordinados. Se realizan los correctivos necesarios de manera oportuna para subsanar las desviaciones.

  Con respecto al principio costeabilidad, los sistemas de control establecidos no fueron implementados luego de hacer un análisis de rentabilidad. Un control solo deberá implementarse de manera que asegure beneficios financieros.

  En otro orden de ideas, en relación al principio de desviaciones, estas se analizan y evalúan. Esto permite definir las causas y tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

  Los mecanismos de control atienden al análisis de puntos críticos que exigen los procesos, delimitando las funciones estratégicas que requieren revisión. En este sentido, se realizan auditorias por terceros de manera periódica.

• Indicador Tipos

  Se hace un control previo de las actividades a fin de evitar que surjan problemas salvo algunas excepciones. Los coordinadores y supervisores afirman que cuando se ejecutan planes estos no se dirigen y vigilan según se presentan los hechos. También se determinó que los resultados de las actividades no son comparados y medidos con resultados de periodos anteriores. Esto impide establecer patrones y determinar las prácticas de negocio más efectivas. En cuanto a los controles previos, se reconoce que no se implantan con regularidad.

• Indicador Procesos

  La mayoría de los coordinadores y supervisores conoce los manuales de normas y procedimientos que guían las actividades inherentes a su cargo. No obstante, existen debilidades en cuanto a decidir las medidas correctivas que se requieren. Esto disminuye la capacidad de abordar los problemas y eliminar las causas de las desviaciones.

  Al analizar la medición de resultados, la medición del desempeño de los trabajadores no es una práctica rutinaria. Asimismo, debe existir un sistema integral de medición que cohesione todos los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado. No obstante existen indicadores de cumplimiento definidos por cada área, por lo tanto, se aprecia una contradicción que puede indicar una debilidad en cuanto al cumplimiento de este proceso de manera cabal.

  Desde el enfoque de la cadena de valor las pequeñas empresas enfrentan problemas relacionados con ciertas deficiencias en la gestión administrativa, las cuales afectan los niveles de eficiencia de los procesos de producción y venta. Ello limita el poder alcanzar fortalezas que garanticen el desarrollo empresarial. Dentro de la dimensión planificación se observa que las actividades primarias de la cadena de valor que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, logística y comercialización poseen programas definidos. Estos deben ser difundidos entre las partes interesadas para permitir una gestión más eficiente.

  Con respecto a la dimensión organización se evidencia que se le brinda mayor relevancia a las actividades primarias de la cadena de valor en cuanto a su formalización. En cuanto a las actividades de apoyo, es necesario actualizar la definición de cargos y responsabilidades.

  En otro orden de ideas, respecto a la dimensión dirección, se observa que la organización ofrece al personal encargado de las actividades primarias incentivos diferentes a los encargados de las actividades de apoyo. Esto influye en gran medida en el nivel de compromiso adquirido por ambos grupos de empleados. Además, afecta el desarrollo de vínculos y el establecimiento de metas comunes.

RESULTADO No. 2

Descripción del sistema de control interno de la empresa Cereales Venezolanos como soporte a los procesos administrativos.

• Subindicador Principios

  La empresa no cuenta con un sistema de control sustentado en principios que garanticen su funcionamiento. Lo anterior se considera una debilidad, en tanto que no se propicia el cumplimiento de normas para el logro de los objetivos y para la consolidación de una cultura orientada al mejoramiento continuo.

  El establecimiento de políticas de control interno es deseable, de igual forma debe implantarse un mecanismo de supervisión de riesgos efectivo. Si el sistema de control no da respuestas oportunas ante situaciones potenciales representa una debilidad en la gestión administrativa. La transparencia de las actuaciones se asegura a través de mecanismos de control adecuados, esta es la base del principio de la imparcialidad. El fomento de comportamientos justos e imparciales para evitar la discriminación permite mayor transparencia y el respecto a los intereses individuales.

• Subindicador Componentes

  La falta de una cultura de control se transforma en una debilidad ya que influye en la ejecución de actividades de cada integrante al no indicar que comportamientos son apropiados y están orientados a agregar valor para la organización.

  En relación a la evaluación del riesgo, el control interno de la empresa ha sido pensado para limitar los riesgos que afectan las actividades de la organización. Los riesgos afectan la capacidad de la organización para mantenerse en el mercado, de competir exitosamente, mantener su imagen pública positiva y la calidad de sus productos. En este orden de ideas, los jefes y gerentes afirman que están definidas las actividades de control en cada nivel jerárquico de la organización para el cumplimiento efectivo de objetivos de la empresa. Es de hacer notar que en algunos departamentos no se encuentran divulgados los procedimientos y las instrucciones de trabajo para el control de las actividades. También se da cuenta de que el sistema de control interno no es conocido por todos los miembros de la organización. Esto lleva a proponer un sistema de comunicación efectivo que influya en las opiniones y conductas de los trabajadores de la empresa, así como en la imagen de la empresa hacia el exterior.

• Subindicador Clasificación

  En un sentido amplio, los jefes y gerentes afirman que poseen controles administrativos.

  Estos incluyen: aná­lisis estadísticos, estudios de moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad. Adicionalmente, existen mecanismos de control financiero.

• Subindicador Métodos para la evaluación

  Con respecto a los métodos de evaluación del sistema de control interno, los jefes y gerentes respondieron que la empresa dispone de representaciones gráficas de las operaciones que facilitan el trabajo del personal. Se trata de información de interés para el análisis. En relación a las evaluaciones de desempeño de los trabajadores es necesario fortalecerlas como técnicas de dirección relevantes en la actividad administrativa.

• Subindicador Objetivos

  Los objetivos relevantes en la gestión son del tipo financiero seguidos de los objetivos operacionales y no existen objetivos de cumplimiento definidos ya que no tienen ningún objetivo establecido sobre acatar leyes y normas. Esto último se considera una debilidad en razón de que toda acción emprendida por la organización debe enmarcarse dentro las disposiciones legales del país y debe cumplir con las normas establecidas.

  Se observan deficiencias en el diseño e implementación del sistema de control interno. Esto establece limitaciones que pueden impedir a la alta dirección tener seguridad en que los objetivos sean alcanzados; por ello, es necesario evaluar y actualizar continuamente los controles, informar de los cambios al personal y dar ejemplo con la adhesión a estos controles.

A continuación se presenta una síntesis de los resultados (Ver Tabla No. 8):

Tabla No. 8

Diagnóstico de la situación Actual Vs. El impacto en los procesos administrativos y el Sistema de Control Interno

Elaboración propia.

RESULTADO Nº3

Lineamientos gerenciales para contribuir a la mejora de los procesos administrativos que se realizan en la empresa Cereales Venezolanos (Ver Tabla No. 9).

Tabla No. 9

Lineamientos para contribuir a la mejora de los procesos administrativos

Elaboración propia.

CONCLUSIONES

El diagnóstico de la gestión administrativa de cualquier empresa, implica el análisis de los elementos de la administración, como lo son: la planeación, organización, dirección y control, adicionalmente, se incorpora el Sistema de Control Interno.

El proceso administrativo de esta organización, con frecuencia, se realiza de manera intuitiva sobre la base de la experiencia adquirida por sus directivos. Para ello, consideran criterios técnicos y económicos tradicionales. Sin embargo, ha sido necesario innovar las políticas administrativas debido a los efectos causados por el ambiente interno y externo. Dichos efectos pueden generar deficiencias en el proceso administrativo que es relevante analizar a fin de eliminarlas.

La organización cuenta con fortalezas representadas por la filosofía empresarial y el proceso de planificación que le permiten adaptarse a situaciones de incertidumbre. Sin embargo, las debilidades deben ser analizadas para evitar que atenten contra la permanencia en el mercado, entre las mismas se encuentran: la baja participación del personal en la formulación de planes, inexistencia de planes de acción repetitivos y la falta de mecanismos de evaluación de los beneficios con respecto a los costos. Asimismo, lo relativo a los problemas relacionados con la estructura organizativa.

Con respecto al proceso de dirección, la organización presenta como fortaleza contar con un proceso de supervisión permanente, no obstante, se presentan fallas en los procesos de comunicación y de evaluación de desempeño, así como en el sistema de incentivos, todo ello ocasiona un alto nivel de rotación de personal. En cuanto al sistema de control es necesario realizar estudios comparativos que den cuenta de los resultados por período y de los factores que incidieron en los mismos sobre la base de un análisis de rentabilidad. La empresa no cuenta con un sistema de control interno eficiente que permita prevenir, detectar y corregir oportunamente fallas en los procesos ejecutados. Por estas razones, se plantearon lineamientos para abordar cada una de las debilidades encontradas.

Desde el punto de vista de gestión, la organización ha realizado un esfuerzo significativo para cumplir con las actividades administrativas y alcanzar sus objetivos, sin embargo, es relevante conocer las oportunidades de mejora existentes y los focos de problemas a fin establecer programas y proyectos de mejora continua. Entre las recomendaciones sugeridas se encuentran:

• Implementar políticas de formación gerencial que involucren alianzas con instituciones educativas de la región con la finalidad de concretar programas de desarrollo profesional en el área gerencial.

• Diseñar e implementar un sistema de gestión documental con el fin de facilitar el registro, almacenamiento, consulta y distribución de información clave para la organización y, por ende, mejorar el proceso de comunicación interna.

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Notas de autor