INTRODUCCIÓN

La industria de la construcción constituye uno de los principales motores del desarrollo económico y social de un país, movilizando cantidades significativas de recursos materiales y promoviendo la generación de empleos. En Venezuela, los gerentes encargados de las empresas constructoras generalmente utilizan algún tipo de indicador de gestión de costos, obtenidos de la contabilidad tradicional (Monsalve y Rodríguez, 2009). Las empresas del sector obtuvieron resultados financieros satisfactorios para los stakeholders, pero limitados en cuanto a efectividad y eficacia de los procesos. Por ello, no se benefician de las mejoras operacionales y, por ende, financieras derivadas del empleo de sistemas de indicadores que permiten evaluar la gestión de cada proceso y su interconexión con el sistema operacional de la empresa (Monsalve y Rodríguez, 2009; Ynciarte, 2013; Belloso et al., 2021).

La evolución de los modelos gerenciales ha resaltado la importancia de los sistemas de gestión, entre ellos el concepto del Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollado por Kaplan y Norton, el cual complementa los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros que miden los logros estratégicos desde el punto de vista de los clientes, de los procesos internos, de los empleados, y con ello los resultados económicos – financieros. Ello ha generado un impacto positivo en los procesos de gestión de las organizaciones que lo han implementado (Pulpillo, 2017; Carrillo, 2018). Por la importancia del tema, se diseñó una propuesta de un sistema de gestión dirigida a la industria de la construcción, específicamente para los procesos de construcción de carreteras.

Planteamiento del problema

La complejidad creciente de los negocios en la actualidad ha generado un nuevo problema para las organizaciones debido a la volatilidad del entorno comparado al de hace unas décadas (López, 2003), por lo que los sistemas de gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades. Ante esta situación las organizaciones deben desarrollar dichos sistemas como soporte al proceso de implementación de la estrategia empresarial. El referido autor resalta que en el área de la gerencia empresarial se ha incrementado la preocupación por el conocimiento sobre los sistemas de información y control en general. Entre estos se menciona el CMI, propuesto por Kaplan y Norton, el cual ha generado un impacto positivo en la evolución del control de gestión en las organizaciones.

En este sentido, la industria de la construcción está experimentando presiones que producen cambios significativos en su organización y procesos de trabajo (Kaufman et al., 2018). Es conocido, que la misma constituye uno de los principales motores del desarrollo económico y social de un país. En este sentido, “…la relevancia de la industria de la construcción sigue siendo transversal en todas las economías, pues moviliza una gran cantidad de insumos, impulsa significativamente la generación de empleos directos e indirectos, y contribuye en un porcentaje importante en la formación de capital de los países” (CAMACOL, 2016, p.1). Al respecto, Rodríguez (2018) afirma que “…el área de la construcción en América Latina representa el 9,1% del mercado mundial, con inversiones realizadas por un valor de U$S 386.000 millones” (p. 8). En Europa, específicamente en España, la industria de la construcción ha experimentado una recuperación durante el 2022: “…el Valor Añadido Bruto de la Construcción alcanzado ha sido superior al año anterior. Las variaciones trimestrales en 2022 fueron más acentuadas y presentan tanto variaciones positivas como negativas, mientras que las variaciones anuales son más moderadas, pero todas de signo positivo y a medida que avanza el año se incrementan” (Observatorio de la Fundación Laboral de la Construcción, 2023, p. 6). No obstante, en Venezuela se han desarrollado investigaciones en las que se refleja un franco decaimiento del producto interno bruto (PIB), marcado por la desinversión en la industria de la construcción, específicamente en el sector inmobiliario privado, mismo que se encuentra en los actuales momento casi paralizado (CAVECON, 2018).

Adicionalmente, si bien es reconocida la importancia en materia económica y de desarrollo que representa la industria de la construcción para los países, es importante señalar que según Pellicer (2003) el interés de investigación sobre la gestión empresarial en el sector es escaso. En cuanto a las investigaciones realizadas en Venezuela, las mismas reflejan una situación que sirve de base para el desarrollo de la presente investigación. Entre ellas tenemos la realizada por Monsalve y Rodríguez (2009) quienes indican “que solo el 22% de las empresas constructoras llevan algún tipo de indicador de gestión de costos, 60% desconocen estos términos y que no existe un modelo sencillo, ágil y apropiado para la industria hoy. Los indicadores más relevantes los obtienen de la contabilidad tradicional y algunos de las propias valuaciones de obra, por tanto no existen indicadores de productividad de los recursos y resultados” (p. 7). Los autores resaltan además que existe la necesidad de diseñar modelos de gestión integral para el sector que incluyan indicadores adecuados. En este mismo orden de ideas, Fernández (2013) manifiesta que la selección de indicadores de gestión permite la evaluación de la gestión financiera y administrativa de las empresas del sector construcción, así como el monitoreo de los niveles de desempeño y de eficiencia de los procesos clave.

Lo expuesto permite señalar que el proceso de desarrollo de indicadores proporciona información clave para la toma de decisiones. Al respecto Kaplan y Norton (1997) señalan que los indicadores financieros permiten hacer seguimiento de los hechos y acontecimientos pasados y presentes, más aún cuando las inversiones en capacidades y recursos, así como la gestión óptima de las relaciones con los clientes son críticas para el éxito. Por ello, es recomendable reorientar el proceso de gerencia de las empresas de construcción sobre la base de la incorporación de indicadores de gestión financieros y no financieros a fin de generar beneficios (Argüelles y otros, 2015; Wilson, 2020).

Es por ello que se propone un sistema de control de gestión fundamentado en CMI, que según Kaplan y Norton (1997) complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura. El objetivo del CMI se deriva de la visión y la estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. En este estudio, la propuesta está orientada a las empresas constructoras en los procesos de construcción de carreteras, específicamente aquellas ubicadas en el municipio Iribarren del estado Lara, Venezuela.

MARCO TEÓRICO

Derivado del análisis y estudio sobre sistemas de control de gestión y evaluación de desempeño en empresas de construcción civil, se consideraron como antecedentes a nivel internacional los trabajos de:

• Pulpillo (2017). Este autor propone utilizar el CMI para alcanzar los objetivos empresariales en una empresa aseguradora y como mecanismo para involucrar los trabajadores en su consecución. Adicionalmente, plantea la necesidad de alinear los intereses trabajador-empresa a través de la valoración de las retribuciones.

• Carrillo (2018) quien plantea un sistema de control de gestión basado en CMI para una empresa textil haciendo énfasis en los procesos de comunicación entre todos los niveles organizativos, los esquemas de incentivos para lograr la participación activa y la motivación del personal involucrado.

• Pellicer (2003) abarca el estudio de la gestión de empresas y su control en el sector construcción de España, Europa, EEUU y Japón. Para ello utiliza una perspectiva multidimensional y multifuncional, superando las limitaciones actuales de la contabilidad financiera, analítica y presupuestaria. Este trabajo aporta una metodología para implementar modelos de gestión en empresas constructoras.

A nivel nacional se revisaron los siguientes trabajos relacionados principalmente con la implementación del CMI en diversos contextos:

• Monsalve y Rodríguez (2009), quienes presentan indicadores y modelos de gestión aplicados por gerentes de empresas inscritas en la Cámara Venezolana de la Construcción. Incluyen además una propuesta de gestión de presupuestos de proyectos a través del modelo AVG para medir rendimientos de proyectos de construcción. El modelo es un tablero integral de productividad económica de proyectos en base al CMI.

• Fernández (2013) indica las debilidades presentes en los sistemas de control interno de las empresas constructoras, recomendando la aplicación de herramientas administrativas para la actualización y despliegue de la planificación estratégica. Adicionalmente, propone un cuestionario para obtener información referente a la eficiencia y eficacia, si bien es en los procesos de compra de empresa del sector de construcción, proporcionó la base para la formulación del cuestionario utilizado en la presente investigación.

• Revilla (2016). En esta investigación se emplea el método de técnica de árboles de indicadores de gestión para el establecimiento de los controles para el seguimiento del proceso de construcción. Este trabajo aportó información referente a la validación de los indicadores propuestos para incrementar la confiabilidad de los mismos.

Los fundamentos teóricos asumidos en el marco de esta investigación contemplaron el diseño de una matriz de análisis comparativo referente al desarrollo conceptual del CMI desde la perspectiva de autores relevantes (Kaplan y Norton, 1997; López, 2003; Gan y Triginé, 2006, Martínez y Milla, 2012; Sanna, 2016), así como los planteamientos sobre los procesos administrativos de las organizaciones, incluidos los sistemas de control de gestión (Beltrán, 2003; López, 2003; Serra y otros, 2005; Vega y Nieves, 2016 y Hernández, 2017), sistemas de control interno (Coopers & Lybrand e Instituto de Auditores Internos, 1997; Del Toro et al., 2005 y Serra y otros, 2005) y los indicadores de gestión (Beltrán, 2003 y Uribe y Reinoso, 2014). También se contempló la revisión de materiales bibliográficos relacionados con la construcción civil enfocada a los procesos de construcción de carreteras (Merrit et al., 1999; Cárdenas, 2000; COVENIN, 1987; Kraemer et al., 2003; Crespo, 2004 y Suarez, 2005).

Finalmente, partiendo de que el CMI se fundamenta en un sistema de indicadores, que deben hacer que las relaciones sean explicitas entre los objetivos en torno a las 4 perspectivas mencionadas y a su vez los indicadores se basan en la traducción de la estrategia de la empresa, se recomiendan los siguientes indicadores-objetivos para las empresas del sector construcción (Wilson, 2020 y Gutiérrez, 2010) (ver Tabla No. 1).

Tabla No. 1
Indicadores-objetivos de empresas de construcción y su vinculación en el CMI

Adaptación propia. Fuente: Wilson (2020) y Gutiérrez (2010).

Seguidamente, se presenta la operacionalización de las variables de interés sobre la base de la revisión teórica realizada (ver Tabla No. 2):

Tabla No. 2
Operacionalización de las variables de estudio

Elaboración propia.

MARCO METODOLÓGICO

La presente investigación de campo de tipo descriptivo (Arias, 2012; Hernández et al., 2014) se basó en los datos aportados por empresas constructoras, específicamente, en el área de construcción, mantenimiento y rehabilitación de carreteras. Las empresas seleccionadas para el estudio son aquellas formalmente inscritas en la Alcaldía del municipio Iribarren que ejecutaron obras de carreteras en el año 2021, las cuales según EMICA S.A fue de un total de cinco (5) empresas.

Se utilizó como técnica de recolección de datos el cuestionario validado mediante juicio de expertos (Ortiz, 2004; Arias, 2012; Hernández et al, 2014). Se diseñaron dos cuestionarios: el primero, referido a los procesos gerenciales y el segundo, relacionado con los procesos administrativos. El primer cuestionario permitió determinar el comportamiento de los procesos administrativos de las empresas a través de 53 preguntas y el segundo permitió recabar información sobre los procesos gerenciales mediante 41 preguntas, ambos con preguntas cerradas dicotómicas, las cuales consideran las cuatro perspectivas que maneja el CMI (ver Tablas 3 y 4).

Tabla No. 3
Cuestionario No. 1- Procesos Administrativos de la Empresa

Adaptación propia. Fuente: Fernández (2013).

Tabla No. 4
Cuestionario no. 2 - Procesos gerenciales de construcción de carreteras

Adaptación propia. Fuente: Fernández (2013).

La confiabilidad de ambos se determinó aplicando una prueba piloto a un grupo de gerentes de una empresa de construcción que no formaba parte de las empresas seleccionadas para este estudio. El cuestionario se suministró vía electrónica a cinco (5) gerentes de empresas ubicadas en Caracas y Lara. Se obtuvo como resultado para el primer cuestionario un coeficiente de Alfa de Cronbach de 0,70; y para el segundo cuestionario, un coeficiente de 0,73, ambos considerados de alta confiabilidad (Palella y Martins, 2010).

Posteriormente, fueron aplicados a los gerentes de las empresas seleccionadas. Ello permitió realizar el diagnóstico de la situación de los procesos administrativos, recolectar información referente a los procesos gerenciales de construcción de carreteras e identificar los factores claves de éxito en la ejecución de dichos procesos que han permitido que estas empresas permanezcan ejecutando obras en el sector en los últimos años. La información recabada también permitió identificar las fortalezas y debilidades de las empresas encuestadas, y así establecer los lineamientos en el desarrollo de la propuesta del sistema de gestión, relacionando los fundamentos teóricos del CMI con los procesos mencionados. Una vez recabada la información, se procedió a su procesamiento a través de la codificación y tabulación de datos. Los resultados se organizaron en cuadros y/o tablas.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Debilidades y Fortalezas de los procesos administrativos

Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento

Debilidades:

1. 1. Inexistencia de programas de capacitación para directivos y empleados.
2. 2. Fallas en los procesos de evaluación de desempeño laboral.
3. 3. Existen empresas que no poseen documentos debidamente autorizados y firmados por los funcionarios competentes.
4. 4. Bajo nivel de automatización de los sistemas de información.
5. 5. Fallas de comunicación entre el personal de alto y bajo nivel lo que impide mejoras en las rutinas operativas.

Fortalezas:

1. 1. Existen políticas de motivación al personal.
2. 2. El personal maneja la información de manera oportuna y confiable.

Perspectiva: Procesos Internos

Debilidades:

1. 1. El personal de la empresa no entiende la misión.
2. 2. No hay seguimiento periódico de la planificación elaborada.
3. 3. La planificación desarrollada no es consistente con la misión empresarial.
4. 4. Las empresas no poseen indicadores que les permitan medir las metas.
5. 5. Algunas empresas no utilizan cronogramas de cumplimiento de las metas propuestas.
6. 6. Las empresas no cuentan con sistemas de gestión y desconocen la metodología del CMI.
7. 7. Aunque existe una estructura organizacional las empresas manifiestan que no es adecuada para el tamaño y funciones que realizan.
8. 8. En la mayoría de las empresas no existen mecanismos formales para la revisión y actualización de los procesos en función de los riesgos operacionales existentes.
9. 9. Los manuales bajo normas, procedimientos formales son poco utilizados.

Fortalezas:

1. 1. Las empresas poseen misión y visión definidas.
2. 2. La mayoría de las empresas poseen mecanismos que permiten identificar y evaluar los riesgos potenciales.
3. 3. No todas las empresas cuentan con estrategias definidas.
4. 4. Las empresas tienen metas y objetivos establecidos.
5. 5. Se definen los cursos para alcanzar las metas establecidas.
6. 6. Todas las empresas cuentan con una estructura organizacional formalmente establecida, dónde el personal tiene conocimiento de las jerarquías, responsabilidades y autoridad.
7. 7. Las empresas posee una buena segregación de las funciones del personal.
8. 8. Algunas empresas poseen código de ética y es conocido por sus trabajadores.
9. 9. Los manuales bajo normas, procedimientos formales son poco utilizados.

A continuación se brindan los resultados arrojados por el cuestionario aplicado a las empresas constructoras desde la variable procesos gerenciales de construcción de carreteras. El segundo cuestionario se enfocó en determinar el papel que juegan los altos gerentes al interior de las organizaciones en lo relativo a la toma de decisiones, gestión de información, administración del recurso humano, entre otros.

Debilidades y Fortalezas de los Procesos Gerenciales de Construcción de Carreteras

Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento

Debilidades:

1. 1. Inexistencia de políticas relacionadas con la capacitación y entrenamiento del personal obrero.

Fortalezas:

1. 1. Se realizan discusiones para la realización de programas de obra en conjunto con los responsables de costos y ejecución, previas a la presentación de las ofertas.
2. 2. La mayoría de las empresas se encuentran afiliadas a revistas digitales, portales web y medios de divulgación de la construcción.

Perspectiva: Procesos Internos

Debilidades:

1. 1. Se presentan requerimientos continuos para la contratación de asesoría de profesional en el área de ingeniería civil.
2. 2. Pocas empresas poseen un Departamento Técnico para la elaboración de proyectos.
3. 3. Pocas empresas cuentan con manuales de mantenimiento y operación de máquinas por obra ejecutada.
4. 4. Registros inadecuados del uso de insumos de las maquinarias utilizadas en cada obra.
5. 5. No todas las empresas están afiliadas a la Cámara de Construcción.
6. 6. No se resguardan ni mantienen libros de obras por proyecto que permitan obtener estadísticas.

Fortalezas:

1. 1. Existe un cronograma de las actividades en cada etapa del proceso constructivo que ejecuta la empresa por obra contratada.
2. 2. Existe control de calidad de materiales consumidos en cada obra.
3. 3. La mayoría de las empresas realiza un control de tiempo empleado en cada etapa del proyecto.

Perspectiva: Cliente

Fortalezas:

1. 1. Formulación de proyectos de ingeniería como solución al problema planteado por los clientes.
2. 2. La mayoría de las empresas cuenta con relaciones comerciales con laboratorios de calidad.
3. 3. Todas las empresas se encuentran listadas en el Registro Nacional de Contratista.

Perspectiva: Finanzas

Fortalezas:

1. 1. Se cumple con los tiempos de cierre definitivo de expedientes de obras posterior a la firma del acta de terminación de acuerdo a la Ley de Contratación.
2. 2. Se llevan registros de las cantidades de materiales empleadas por obra.

Es de hacer notar que la implementación del CMI permite a las organizaciones tener una visión general e interrelacionada de la empresa, además de permitir establecer y monitorear los objetivos y metas durante su año fiscal, no sólo a nivel global sino en las diferentes unidades o departamentos que la conforman. La propuesta se fundamenta en brindar estrategias que minimicen las debilidades expuestas.

Las empresas no poseen sistemas de gestión y solamente 2 de las empresas contemplan el uso de indicadores de gestión financieros, derivados de la contabilidad tradicional, siendo inexistente el uso de indicadores del tipo no financieros. Si bien son empresas que poseen identidad corporativa y estructura orgánica definida, lo cual es fundamental para el establecimiento del sistema de gestión fundamentado en el cuadro de mando integral, estas deben ser evaluadas y adecuadas de acuerdo a los objetivos estratégicos propios de cada empresa. Además en materia del recurso humano, no existen programas de capacitación y es casi nula la posesión y difusión de un código de integridad y valores. Esto puede influir negativamente en la perspectiva de aprendizaje – crecimiento, la cual se presenta como la segunda perspectiva con mayor número de debilidades encontradas. La misma es superada por los procesos internos donde se encontraron debilidades en cuanto a la ausencia de manuales de normas y de manuales de procedimientos, así como tampoco poseen mecanismos de planificación y seguimiento que faciliten la elaboración de cronogramas de actuación, seguimiento y verificación de desviaciones para el cumplimiento de las metas propuestas, aunado a la ausencia de mecanismos formales de revisión y actualización de los procesos; y de mecanismos de seguimiento y evaluación de desempeño, así como de las fallas en validación de información y de los mecanismos de comunicación. En cuanto a la identificación de los puntos clave de éxito destacan los siguientes:

Son empresas que se encuentran inscritas y actualizadas en el Registro Nacional de Contratista y cumplen con los tiempos de cierre definitivo de expedientes de obras conforme a la Ley de Contrataciones Públicas. También se mantienen actualizadas frente a los procesos de construcción, y en general, las empresas contemplan la formulación de proyectos de ingeniería como aporte o creación de valor frente a la perspectiva de los clientes. Esto a pesar de no contar en su mayoría con un departamento técnico para la elaboración de proyectos, lo cual implica contrataciones frecuentes de asesorías de profesionales en el área de ingeniería civil. Adicionalmente, logran la definición de los proyectos de manera oportuna, elaborando el cronograma de actividades en cada etapa del proceso constructivo que ejecuta la empresa. En materia económica se elaboran los presupuestos de obra, los cuales son realizados en conjunto con los responsables de costos y ejecución, no obstante, se llevan controles aislados que no son utilizados para un seguimiento y control del proceso. En su mayoría llevan registros de materiales utilizados por obra y exigen controles de calidad de los mismos, además de contar con relaciones comerciales con laboratorios de calidad, lo que permite agilizar la solicitud y obtención rápida de resultados de los ensayos.

A pesar que en los procesos gerenciales es donde se presentan las mayores fortalezas, se tiene como debilidades a abordar en los inductores de actuación: la carencia de manuales de mantenimiento y operación de maquinarias, así como la ausencia de medición de horas de uso de maquinarias-equipo por obra, y de los insumos de las maquinarias utilizadas, la medición de horas hombre y la incidencia en el coste total de las obras y sus desviaciones, el resguardo y mantenimiento de un libro de obras por proyecto, y de los registros o reclamos por garantías de obra. El hecho de contar con los mismos permitiría obtener una data estadística para obras futuras, todo esto influyendo en la perspectiva de procesos internos. En cuanto al recurso humano se tiene como principal debilidad que no se realizan políticas continuas de capacitación al personal obrero y en su mayoría no se emplean medidas de motivación en dicho personal repercutiendo en la perspectiva de aprendizaje-crecimiento. A continuación se plantean algunas recomendaciones:

1. 1. Realizar la inducción de los gerentes de manera que puedan revisar y ajustar sus requerimientos al sistema de gestión basado en el CMI.
2. 2. Orientar acciones que permitan que los elementos aislados de los procesos administrativos empresariales y gerenciales se integren en un sistema de gestión. Para ello, en primera instancia, se recomienda una revisión de la identidad corporativa y que esta sea alineada con las metas y el establecimiento de los objetivos estratégicos. De allí definir una adecuada estructura organizativa como base a la adopción del sistema de gestión basado en el CMI.
3. 3. El registro de información necesaria para la implementación del sistema de gestión, debe adaptarse a los requerimientos de la organización a fin de garantizar toma de decisiones certeras y una evaluación de desempeño óptima.
4. 4. Los indicadores propuestos, su periodicidad de medición y sus rangos de aceptación, deben ser revisados y ajustados de acuerdo a los estándares de la empresa.
5. 5. Programar un plan de capacitación para directivos y empleados, así como un proceso de inducción y evaluación del personal, donde se incluyan temas relacionados con el CMI, roles y responsabilidades, indicadores de gestión y planificación estratégica, entre otros.
6. 6. Por último, la propuesta requiere para su implementación la realización de los estudios de factibilidad organizacional, técnica, financiera y humana.

Para la formulación del sistema de control de gestión a ser empleado por las empresas constructoras, es necesario la implicación de la directiva de la organización, y la consideración de las siguientes fases o actividades:

1. 1. Revisión o creación de la identidad corporativa de la organización.

   Es necesario formular un plan comunicacional para dar a conocer y trasladar estas ideas al personal que forma parte de la organización. En general, se propone como estrategias principales no limitativas, el empleo de medios multicanales: impresos en la cartelera de la empresa, impresos en carnet de identificación, plantear la identidad corporativa en las reuniones de grupo como parte de la temática a tratar. Se recomienda que el mensaje sea simple, concreto, consistente y que sea repetido hasta que sea internalizado.

2. 2. Revisión de la Estructura Organizativa de la Empresa.

   En las empresas de construcción en general se deben presentar al menos tres áreas básicas en la estructura organizativa, a saber: Área Administrativa (Departamento de Administración), Ingeniería y Construcción-Producción (comúnmente englobadas en un Departamento Técnico). En las empresas del sector construcción evaluadas, si bien existe una estructura organizacional formalmente establecida, dónde el personal tiene conocimiento de las jerarquías, responsabilidades y autoridad, la misma no es adecuada para el tamaño y funciones que realizan, evidenciándose el nulo seguimiento de los cronogramas de actuación. Por ello, en esta fase se hace énfasis en la creación de una unidad de seguimiento y control, que incluya su comunicación formal a los demás miembros de la organización para la discusión y toma de decisiones al respecto.

3. 3. Revisión-Actualización de los componentes Dirección y Control de los Procesos Administrativos.

   Es imperativo realizar un proceso de revisión y actualización del resto de los componentes de los procesos administrativos llevados a cabo actualmente por las empresas constructoras, en función de las debilidades encontradas y, de esta manera, reorientar a la interconexión de los componentes del proceso administrativo con el fin de lograr un desempeño eficiente. Adicionalmente, es recomendable impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo de la organización, con el fin de garantizar la ejecución de los planes incluídos en la fase de planificación.

   En cuanto a las actividades en el componente Dirección están tienen que ir dirigidas a las relaciones con el personal, y entre las más significativas se pueden mencionar:

   • Ofrecer motivación al personal considerando sus necesidades.

   • Ofrecer sueldos acordes al nivel de desempeño de las funciones.

   • Implementar programas de capacitación y desarrollo a los trabajadores para potencializar sus capacidades e intelecto.

   • Conservar una comunicación asertiva con el personal, permitiendo su participación en el proceso de toma de decisiones.

   • Establecer sistemas de información óptimos.

   • Supervisar y monitorear las acciones del personal, con la finalidad de orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas.

   La importancia del cumplimiento de las actividades arriba indicadas, se traduce en mejoras directas en la base del CMI, es decir, están directamente vinculadas a la perspectiva de aprendizaje-crecimiento, y con ello se parte de principios sólidos hacia la consecución de los objetivos financieros de las organizaciones. Por ello se propone dar a conocer las responsabilidades al encargado de la dirección de la empresa, y concientizarlo de la importancia del rol que desempeña.

   También es necesaria la revisión-actualización de los principios empleados en el componente Control. Las empresas no realizan rutinas vinculadas con el seguimiento y evaluación de desempeño en la organización; así como al escaso seguimiento y nulo control de la planificación elaborada, la ausencia de registros de insumos de las maquinarias utilizadas en la obra, así como de los registros de uso de maquinarias – equipos por obra, anulando completamente la implementación de acciones de mejoras correctivas, que en conjunto con la inexistencia de indicadores de gestión del tipo no financiero y el escaso uso de indicadores de gestión financieros referidos solamente a la información brindada por la contabilidad tradicional, lo que limita sus capacidades a comparar entre años sucesivos posterior al cierre contable de los rendimientos obtenidos, perdiendo cualquier impacto en la toma de decisión en periodos de tiempo más cortos, y el detectar las causas reales de estas variaciones financieras, confirmando esto el desconocimiento de sistemas de gestión por parte de las empresas constructoras. Este proceso es donde se obtuvo mayor debilidad en el proceso administrativo de las empresas, debido a que prácticamente no existe en las organizaciones estudiadas, además de ser imprescindible en la implementación del sistema de gestión, razón por la cual es necesario enumerar, a manera de orientación, un conjunto de actividades mínimas, no limitativas entre las que destacan:

   • Establecer rutinas permanentes de seguimiento y evaluación del desempeño.

   • Comparar la ejecución de las actividades realizadas con las que se tenían estandarizadas, que permitan la definición e implementación de acciones de mejora continua y/o correctivas.

   • Emplear el sistema de control de gestión sustentado en la integridad y valores del personal responsable del levantamiento de información.

   • Contrastar con indicadores de gestión los resultados obtenidos.

   • Informar en forma clara y precisa las variaciones sobre las comparaciones efectuadas, con sugerencias de acciones correctivas concretas en caso de ser necesarias.

4. 4. Revisión-Establecimiento de los Objetivos Estratégicos.

   Se trata de una debilidad en las empresas de construcción estudiadas. Aunque existe la definición de objetivos, en las mismas no existe determinación de tiempos para el logro de estos evidenciando la falta de vinculación de los indicadores de gestión con las metas establecidas. Es recomendable propiciar en esta fase discusiones donde se desarrollen técnicas creativas grupales entre los encargados de la gerencia de la organización (brainstorming) conducente a definir objetivos, los medios o recursos disponibles y los plazos para su consecución, registrando en formularios que permiten una visualización del objetivo y programas de tiempo para cada uno, complementando esto con la definición de estrategias y técnicas-procedimientos a desarrollar para el logro de la meta. Una vez determinada la estrategia empresarial a seguir en cada perspectiva del CMI, y contando con el programa de acción que incluye tiempos para su consecución, el mismo debe tener un seguimiento periódico.

5. 5. Elaboración del mapa estratégico indicando las relaciones Causa – Efecto.

   El CMI se basa en la configuración de un mapa estratégico con la historia de la estrategia a través de relaciones causa-efecto secuenciales. Esta filosofía de gestión es desconocida por las empresas constructoras del municipio, por lo que es necesario la comprensión teórica por parte del área gerencial de la organización, que considere esta propuesta y realice la aplicación y seguimiento del sistema de gestión. Las empresas del sector manifiestan desconocer la metodología de gestión basada en el CMI, y con ello esta fase de elaboración de un mapa estratégico la cual se plantea de carácter general no limitativo (consultar Tabla No. 1). En la figura No. 1 se presenta un mapa estratégico modelo que incluye un conjunto de objetivos estratégicos estándares para las empresas constructoras.

   Estas relaciones causa-efecto deben ser objeto de medición, para lo cual es necesario establecer un conjunto de indicadores clave, en cada una de las perspectivas que componen el CMI, estos indicadores deben ser tangibles y claros.

6. 6. Formular indicadores de gestión.

   La formulación de indicadores de gestión financieros y no financieros debe estar vinculada al mapa estratégico, en consonancia con la estrategia de la organización por cada una de las 4 perspectivas del CMI (financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje-crecimiento). A partir de un modelo de ficha seleccionado, se presentan a continuación algunos ejemplos de perfiles de indicadores de gestión en función de los objetivos estratégicos planteados en la figura No. 1 (ver Tablas 5-12).

7. 7. Evaluar-Diseñar el Sistema de Control Interno.

   Se indica a continuación el procedimiento para el diseño de un sistema de control interno:

   • El análisis de los procesos actuales.

     Este primer paso consiste en desagregar los procesos por áreas de gestión, y dentro de cada área, en coordinación con el respectivo responsable, establecer los planes de trabajo. Es importante contemplar previo al diseño de los nuevos procesos, las debilidades detectadas.

   • El diseño de los nuevos procesos

     Una vez diseñados los nuevos procesos hay que proceder a la Implementación del Control Interno. Al terminar realizar un análisis con una retroalimentación continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo más rápido posible y así evitar problemas de mayor magnitud.

8. 8. Representar el Cuadro de Mando Integral de la Organización.

   En la Tabla No. 13 (a, b y c), se presenta una propuesta de representación tabulada del CMI. Estos modelos de representación deben ser ideados y adaptados de acuerdo a la dinámica de cada organización.

Figura No. 1
Mapa Estratégico modelo
Elaboración propia.

Tabla No. 5
Eficacia en la Proyección de la Motivación en la Organización

Elaboración propia.

Tabla No. 6
Eficacia en la Capacitación de Trabajadores.

Elaboración propia.

Tabla No. 7
Eficiencia en el Uso del Recurso Humano

Elaboración propia.

Tabla No. 8
Eficiencia en el Uso del Tiempo durante la Ejecución de Obras

Elaboración propia.

Tabla No. 9
Calidad en la Ejecución de Obras

Elaboración propia.

Tabla No. 10
Oportunidad en la Entrega de Obras

Elaboración propia.

Tabla No. 11
Rentabilidad Económica

Elaboración propia.

Tabla No. 12
Optimización de costos empresariales

Elaboración propia.

Tabla No. 13a
Modelo propuesto del CMI.

Elaboración propia.

Tabla No. 13b
Modelo propuesto del CMI.

Elaboración propia.

Tabla No. 13c
Modelo propuesto del CMI.

Elaboración propia.

Conclusión

Un plan de implementación considera un conjunto de reglas para garantizar el seguimiento como parte del trabajo diario del componente control de los procesos administrativos llevados por las empresas constructoras. Los indicadores formulados deben ser continuamente revisados y cuestionados. En caso de requerirlo, deben ser reemplazados para ajustarlos a la realidad de la empresa.

El cuadro de mando integral expresa en forma efectiva las estrategias y la visión de la empresa en términos tangibles y es una herramienta que brinda soporte en el desempeño de todos los niveles de la organización, así que bajo esta premisa se deben considerar los ajustes a realizar sobre la base de procesos de retroalimentación. La comprensión de los principios básicos del CMI es necesaria, por ello, es importante evaluar el acompañamiento inicial de un especialista en el tema o profesional del área administrativa, que brinde asesoría y orientación durante el desarrollo del sistema de gestión.

La propuesta de un sistema de control de gestión sustentada en el CMI para empresas constructoras en los procesos de construcción de carreteras en el municipio Iribarren del Estado Lara, requiere para su implementación el estudio de la factibilidad organizacional, técnica, financiera y humana, que transformará la gestión tradicional y permitirá medir el desempeño financiero, operativo y laboral, para conocer e impulsar la dirección empresarial hacia mayores beneficios, tanto para la organización como para la propia planta laboral. A su vez el monitoreo continuo de los factores claves en el desempeño garantiza la corrección de desviaciones de acuerdo a los planes trazados.

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Notas de autor