El entorno es todo lo que se encuentra desde los límites de la organización hacia fuera y donde los gerentes no poseen capacidad de influencia o control. Dado lo cual, se puede afirmar, que conocer el entorno donde desarrolla una organización su actividad es un factor determinante a la hora de elegir el sistema de información contable (Chenhall & Morris, 1986).

Para Emmanuel et al., (1991) dentro del entorno, se pueden incluir cuatro variables:

• Incertidumbre: que mide el nivel de predicción que sobre el entorno se puede realizar en la organización.

• Nivel de competencia que tiene la empresa en precios, productos, tecnología, etc.

• Heterogeneidad: que viene determinada por el número de productos o mercados diferentes en que se desenvuelve la actividad de la organización.

• Apoyo por parte de las instituciones públicas o privadas.

La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, a partir de la cual, se establece una secuencia coherente de acciones a realizar. Así pues, la estrategia engloba tanto los fines como los medios, y consiste en un flujo de decisiones conscientemente planeadas por la dirección, que afectan a los diversos niveles jerárquicos y a las diferentes áreas de actividad de la organización.

Las investigaciones han demostrado que la estrategia de una organización es una respuesta a su entorno (Baines & Langfield-Smith, 2003; González-Benito 2010). Por lo que ante diferentes entornos a las organizaciones les interesarán diferentes estrategias. Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter (1985): el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque.

En una estrategia de liderazgo en costes la empresa se propone ser el productor de menor coste en su sector industrial. Para conseguir este objetivo la empresa ha de ser eficiente, tener unos gastos generales bajos, con intolerancia al desperdicio, y muchos elementos de control.

Por otro lado, si lo que busca es una estrategia de diferenciación, la empresa le creará a su producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único, y dado que el mercado entiende que el producto es diferente y está adaptado a sus propias necesidades están dispuestos a pagar un precio superior.

Si lo que va a implantar es una estrategia de enfoque, la empresa ha de elegir un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El “enfocador” selecciona un grupo o segmento del sector industrial donde realiza su actividad y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros, logrando de este modo una ventaja competitiva general.

Por estructura organizativa se entiende “la suma total de las formas en las que una organización divide sus recursos humanos en tareas diferentes y su posterior coordinación” (Hodge et al., 2003). Esta definición reconoce dos elementos claves, la diferenciación y la integración.

Así pues, Lawrence & Lorch (1967) se refieren a estructura, genéricamente, como a la manera en que la organización es diferenciada e integrada. La diferenciación lo que mide es la distribución del poder dentro de la organización, la variedad de los grupos y su participación en las decisiones. La integración es definida como el grado en el que las actuaciones de las diferentes subunidades son compatibles con el objetivo global de la organización. Los mecanismos para lograr la diferenciación implican descentralización de la autoridad, mientras que la integración implica reglas, procedimientos formales y políticas comunes.

En el ámbito estructural, la clasificación más conocida es la que agrupa a las empresas en función de su grado de formalización, obteniendo dos tipos de estructuras: orgánicas o mecánicas. Las características básicas de estas organizaciones fueron definidas por Burns & Stalker (1961).

Así, las estructuras orgánicas se caracterizan por la necesidad de personas con conocimientos específicos y experiencia para la realización de la tarea común. En este caso se produce un continuo ajuste y continua redefinición de las tareas individuales, a través, de la interacción con otros miembros. Por ello, existe un núcleo informal de control, autoridad y comunicación. También se da una mayor frecuencia de comunicaciones horizontales, en vez de verticales, y el contenido de la comunicación consiste en información y consejo, en lugar de instrucciones y decisiones como ocurre en las estructuras mecánicas.

Por otra parte, las estructuras mecánicas se caracterizan por la diferenciación especializada de sus funciones, es decir, que cada tarea se realiza con técnicas y propósitos propios, que no tienen que coincidir con los del resto de las tareas. Este tipo de estructuras se denota por el uso de la jerarquía como mecanismo de coordinación y por un núcleo de control, con autoridad y comunicación formal.

La información relevante es aquella que aumenta el conocimiento y reduce la incertidumbre respecto al problema que se va a considerar. Así pues, la información se convierte en un recurso esencial y estratégico, que se podrá obtener por varias fuentes. Al definir la contabilidad como una ciencia de naturaleza económica y empírica, cuyo objeto material es la realidad económica y social de la empresa, tanto en su aspecto cualitativo como cuantitativo, presente, pasado y futuro, cuyo objeto formal es la captación, representación, medida y comunicación de esa realidad; siendo su objetivo, aportar datos útiles para la toma de decisiones, se considera ésta como el sistema de información cuantitativa y cualitativa principal de la empresa (Johnson & Kaplan 1987).

De ahí la importancia a la hora de diseñar el sistema de información. Cuando se analizan los cambios acaecidos en los procesos productivos, acompañados de importantes modificaciones en los sistemas de organización de las empresas, se observa que se están produciendo modificaciones importantes en la estructura de los costes. El aumento de la mecanización e informatización de los procesos, por ejemplo, ha dado lugar a que el coste del personal en muchas empresas pase a ser un mero elemento de control o apoyo a los equipos, que son los que desarrollan realmente las tareas productivas, pasando así a tener una importancia ínfima en relación con los costes totales de la actividad productiva.

Todo lo anterior ha producido transformaciones en los sistemas internos de producción y de control, y consecuentemente, en los sistemas de gestión, los cuales han dejado de plantearse como único elemento de competitividad, la minimización de los costes, de tal manera que los productos buscan objetivos cualitativos tales como: la calidad, los tiempos de respuesta, etc. (Ripoll & Urquidi, 2010).

Para hacer frente a estas necesidades surgen las denominadas Nuevas Técnicas de Gestión. Uno de los problemas que se encuentra en este apartado es semántico, ya que al hacer un repaso de la literatura se observa que los autores utilizan diferentes términos para los mismos conceptos, así utilizan la denominación prácticas contables, autores como Abdel-Maksoud (2004); Chenhall & Langfield-Smith (1998a), 1998b) y Guilding et al. (2000), técnicas contables autores como Bright et al. (1992) y Cooper (1996) o herramientas contables o de control denominación utilizada por Puolamäki (2004) y Rigby (2003), entre otros.

Independientemente de la denominación que se utilice todas estas nuevas técnicas, prácticas o herramientas, surgen como consecuencia de las limitaciones de los sistemas tradicionales para hacer frente a los cambios que se han producido en el entorno (Rigby, 2003).

Aunque el número de nuevas técnicas de gestión es más amplio, se ha seleccionado las que se han considerado más utilizadas por el sector estudiado (Mauri, 2012; Rigby & Bilodeau, 2013), y estas son: planificación estratégica; benchmarking; C.R.M. customer relation management; outsourcing; segmentación de clientes; cuadro de mando; TQ Management; ABC/ABM; y gestión del conocimiento.

Un entorno se puede considerar hostil, ya sea por la excesiva competencia, por la heterogeneidad de productos o por la incertidumbre que perciben los gerentes para predecir la evolución de éste. Así pues, la información que aporta la contabilidad de gestión se va a convertir en un factor clave para asegurar que el desempeño, de la empresa dentro del entorno en el que interactúa, sea eficiente. Trabajos como los de Chenhall & Morris (1986), Gordon & Miller (1976) y McManus (2013) observan una relación positiva entre la incertidumbre ambiental y necesidades de información oportuna, actual.

La estrategia de una organización debe ser una respuesta al entorno en que se desenvuelve, y ha de existir una correspondencia apropiada entre la estrategia y el entorno, ya que ésta, puede ser clave en el éxito de una organización (Baines & Langfield-Smith, 2003). La relación entre ambas variables ha sido evidenciada en estudios empíricos, tales como los de Fuchs et al. (2000) y Garrigos-Simon & Narangajavana (2005), los cuales observan que las empresas que alinean los elementos de la estrategia con el entorno tienen más éxito; Chong & Chong (1997) encuentra una asociación positiva entre la incertidumbre percibida y la estrategia; Perea et al. (1997) y Sim & Killough (1998), en sus trabajos empíricos, demuestran que cuando se produce un aumento de la competencia y ésta responde a las exigencias de los clientes, de forma cada vez más sofisticada, la organización está poniendo énfasis en una estrategia de diferenciación, Becerra et al. (2013), que acentúa los aspectos relacionados con la orientación hacia el cliente, entre los que destacan la calidad, la flexibilidad y una constante innovación en los productos.

De aquí que se plantee la primera hipótesis de la siguiente manera:

H1. El aumento de la oferta hotelera influye significativamente en la utilización de una estrategia de diferenciación.

La literatura sobre diseño organizativo propone que las organizaciones que soportan mucha presión externa, tienden a hacer cambios en su estructuras a corto plazo mediante la adopción de controles orgánicos (Khandwalla, 1977). De manera más concreta, se ha observado en trabajos empíricos, que ante cambios en el entorno las organizaciones pueden responder con una reorganización de sus procesos productivos, y con la adopción de nuevas estructuras organizativas (Keidel, 1994; Parthasarty & Sethi, 1993).

De este modo, la adopción de estas estructuras organizativas está asociada con la descentralización y con una disminución en la formalización de las tareas a realizar (Chenhall & Langfield-Smith, 1998a; Claver-Cortés et al., 2007), ya que lo que se pretende, es asegurar respuestas rápidas e innovadoras en ambientes complejos y dinámicos.

De igual manera, las conclusiones que obtienen Kajüter & Kulmala (2005) apuntan en este sentido, así pues, en ambientes competitivos las organizaciones necesitan recortar costes y para ello crean equipos de trabajos multifuncionales, que eliminan las continuas interacciones entre subunidades, influyendo de manera significativa en el éxito de la organización. A su vez, Chapman (1998) propone flexibilidad a la hora de planificar en contabilidad, cuando exista incertidumbre. A tenor de los resultados obtenidos en su estudio, concluye que ésta es la mejor manera de enfrentarse a todos los cambios imprevisibles que se presenten.

Esto nos lleva a formular la segunda hipótesis en los siguientes términos:

H2. El aumento de los niveles de competencia influye significativamente en la utilización de una estructura orgánica.

En función de la estrategia que elija la organización le interesará una estructura organizativa diferente (Govindarajan, 1984; Miller, 1988). Así, las organizaciones que adopten una estrategia de diferenciación, Brenes et al. (2014), tienden a afrontar un grado más alto de incertidumbre. El motivo principal es que éstas obtienen su ventaja competitiva adaptándose a las necesidades de sus clientes ante cualquier cambio de la demanda, siempre con la máxima calidad. Para lo cual, dichas organizaciones deben tener una producción flexible y un rediseño continuo del producto (Jermias & Gani, 2004). Todo lo anterior, condiciona a la estructura, debido principalmente, a que la descentralización y la baja formalización, fomenta la participación de los empleados y el compromiso que adquieren es una baza fundamental para el éxito de la organización con este tipo de estrategia (Banker et al., 1993). Estudios como los de Baines & Langfield-Smith (2003); Burns & Stalker (1961); Cugueró-Escofet & Rosanas (2013); Govindarajan (1984); Jermias & Gani (2004); Lawrence & Lorsch (1967); Sanchez Quiros (2003); Smith et al. (2002); Zhenga et al. (2010), han observado que la estructura es una variable decisiva en función de la estrategia que implante la organización.

De ahí que se formule la hipótesis 3 en los siguientes términos:

H3. La utilización de una estrategia de diferenciación influye significativamente en la utilización de estructuras orgánicas.

La estructura de la organización, Van der Voet (2014), es una variable determinante de la elección del sistema de información contable. Debido principalmente, a la influencia que tiene en la eficiencia de la organización (Gerdin, 2005). Cuando hay cambios en los sistemas de información, la estructura que tenga la organización será determinante para el fomento o el rechazo del nuevo sistema (Hodge et al., 2003).

La relación entre la estructura de la organización y los sistemas de información internos, ha sido analizada a partir de la taxonomía de estructuras mecánicas y orgánicas propuestas por Burns & Stalker (1961). En la literatura, las organizaciones que presentan una estructura mecánica han sido asociadas con tradicionales sistemas de información contables (Gerdin, 2005; Kaplan, 1984; Macintosh, 1994). Por otro lado, estudios empíricos encuentran una relación positiva entre la adopción de las nuevas técnicas de contabilidad de gestión y la estructura organizativa. Así pues, las organizaciones con una estructura orgánica tendrán una mayor facilidad para adoptar innovaciones técnicas (Chenhall & Morris, 1995, Chenhall, 2003; Henri 2006, Fullerton & McWatter, 2002; Jørgensen & Messner, 2009; Mundy, 2010; Ylinen & Gullkvist, (2014).

Lo expuesto anteriormente nos conduce a enunciar la hipótesis 4 de la siguiente manera:

H4. La adopción de una estructura orgánica, influye significativamente en la utilización de nuevas técnicas de contabilidad de gestión.

Se parte de la premisa de la inexistencia de una única y mejor forma de gestionar y configurar las organizaciones, planteando la necesidad de una coordinación entre la estrategia (Green et al., 2008), la estructura organizativa, el sistema de control de gestión y el contexto donde opera dicha organización (Chenhall, 2003).

Thomas & Ramaswamy (1996) se apoyaron en el concepto de ajuste para afirmar que debe existir una congruencia entre los estilos de gestión (Werbel & DeMarie 2005), y la orientación estratégica de la organización. La mayoría de los estudios se han centrado en analizar esta relación, bajo esta perspectiva, autores como Abernethy & Bouwens (2005), Christensen & Demski (2003), Hunt & Morgan (1995), Shields et al. (2000), Sinkula et al. (1997), y Tuominen & Möller (1996), consideran que una estrategia orientada al mercado y una estructura organizativa orgánica permite la obtención de un rendimiento superior.

De acuerdo con lo anterior se formula la siguiente hipótesis:

H5 La utilización de nuevas técnicas de contabilidad de gestión está significativamente relacionada con una mejora en el rendimiento.

Un resumen de todas las hipótesis planteadas aparece expuesto en la figura 1.

Figura 1
Modelo teórico
Fuente: Elaboración propia.

La investigación se centra en el sector hotelero español. Los motivos que nos han conducido a esta selección son varios. En primer lugar, hay un creciente interés por el sector servicios que se recoge en la literatura en los últimos años, debido principalmente, al rápido crecimiento que la actividad de dicho sector ha experimentado en las últimas décadas, en comparación con el sector manufacturero (Cuadrado-Roura & Maroto-Sánchez, 2012).

Adicionalmente, el sector servicios en nuestro país, es el más importante en términos de PIB y de creación de empleos. Y al analizar la cuenta servicios en la Balanza de Pagos, el subsector turismo, es una de las partidas más importantes de ingresos, representando el 10.9% del PIB y generando el 12% del empleo en el país ya que en 2012 llegaron a España 57,7 millones de turistas internacionales, y el total de pernoctaciones en hoteles ascendió a 281,4 millones (IET, 2012). Pero, a pesar del incremento en el número de turistas, el Índice de Tendencia de Competitividad Turística (ITCT), que se elabora a partir de la evolución de los precios de la oferta española en relación a otros países y la variación relativa de los tipos de cambio nominales que encontrará el turista cuando llegue a España, en el año 2011, refleja cierta pérdida de competitividad vía precios, con respecto al año anterior, por lo que existe un interés, en mejorar la productividad de un sistema operativo con una estructura de costes de producción poco eficiente. Eso a pesar de los buenos datos que se han dado del ejercicio 2013.

En el VII Foro del Liderazgo Turístico, se ha puesto de manifiesto que el número de turistas que visitaron España durante el año 2013 ascendió a 60,6 millones, lo que supone un 5,6% más respecto al ejercicio anterior y representa un récord histórico. España ha recuperado la tercera posición de país receptor de turistas, al superar a China y situarse por detrás de Francia (83 millones) y Estados Unidos (67 millones). España está en camino desde el punto de vista de la balanza de pagos, de superar por vez primera los 45.000 millones de euros, un dato que ha explicado que es también el mejor de la serie histórica.

Además, se ha optado por realizar un estudio empírico unisectorial: establecimientos hoteleros de cuatro y cinco estrellas, que prestan sus servicios en territorio español, independientemente de la elección modal que presente la organización. La muestra de empresas se determinó a partir del directorio “Listado de establecimientos turísticos” de la página web oficial de Turismo de España .

Esta delimitación de la población ha dado como resultado una muestra de 1.762 establecimientos hoteleros, de los cuales nos contestaron 244, esto supone una tasa de respuesta del 13,84% del número total de empresas invitadas a participar en la tasa de respuesta del estudio.

Para validar los constructos de cada uno de los factores se realizó un análisis factorial confirmatorio. Los valores del índice de modificación del modelo inicial indicaron que varios elementos con cargas de doble cruz deberían ser eliminados. Una vez eliminados, el cuestionario recogía 20 ítems organizados en bloques:

• Datos generales de clasificación del establecimiento hotelero (2 ítems).

• Conocimiento del entorno específico (nivel de predicción, nivel de competencia, heterogeneidad de la demanda y apoyo por parte de las instituciones públicas o privadas 4 ítems).

• Conocer el perfil y las características básicas de las empresas encuestadas (3 ítems).

• Conocer cuál es la estrategia seguida por la empresa (3 ítems).

• Conocer qué sistemas de información internos utilizan las empresas (4 ítems).

• Conocer el desempeño organizativo (4 ítems).

El cuestionario adopta para la mayoría de las preguntas el formato de las escala tipo Likert, con cinco opciones que van desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo, o desde nunca o casi nunca a siempre o casi siempre, según las preguntas.

Una vez elaborado, el cuestionario, fue revisado, en primer lugar, por un grupo de profesores doctores del Departamento Contabilidad de varias Universidades, expertos en la materia analizada y/o en cuestiones estadísticas, así como por tres gerentes de hoteles con más de 10 años de experiencia en el sector. Tras haber estudiado el cuestionario, los expertos evaluaron la relevancia que cada uno de los ítems tenía para el fenómeno que se pretendía medir, así como, la claridad y la precisión de éstos, modificándose aquellos que pudieran dar problemas a la hora de medición o interpretación respecto al concepto teórico, y los que se consideraron inicialmente como confusos, redundantes o ambiguos.

Seguidamente, se incorporaron las propuestas realizadas por los expertos y se llevó a cabo un pre-test a responsables de dos empresas pertenecientes a la población seleccionada. Se les envió el cuestionario en las mismas condiciones que lo recibirían el resto de las empresas a investigar. En términos generales, el cuestionario fue valorado positivamente y tan solo se hicieron ligeras modificaciones que se incorporaron a la versión definitiva.

La mayoría de los investigadores están de acuerdo en que la varianza común del método (la varianza que es debida al método de medición más que a los constructos que representa la medida) es un problema potencial para la investigación conductual. El error en la medida puede invalidar las conclusiones (Podsakoff & Organ, 1986).

Para evitar esto, se han utilizado dos técnicas diferenciadas y así controlar la varianza del método común, por un lado, se ha controlado los métodos procedimentales, es decir, en el cuestionario se introduce una separación entre las variables dependientes y las variables independientes, de tal forma que el encuestado no pueda utilizar sus respuestas previas en contestar las siguientes, y así eliminar la posibilidad de que establezca relaciones de causa-efecto entre dichas variables. Además, se indica al principio de la encuesta que las respuestas son anónimas y que no existe una respuesta óptima, siendo clave para la investigación la honestidad en sus respuestas.

Por otro lado se han realizado un análisis estadístico que permiten determinar la posible presencia de la varianza del método común en la investigación. Así pues, se ha realizado el test de un único factor de Harman, el cual se realiza incluyendo todos los ítems en un análisis factorial de componentes principales. Los resultados del análisis factorial no indican la presencia de una cantidad sustancial de varianza del método común dado que no emerge un factor general que aglutine la mayoría de la varianza, dicho factor representa un 25% de la varianza, lo que indicaría que se puede afirmar que el sesgo del método común, no contamina los resultados.

Para el análisis de datos se ha utilizado el paquete estadístico SPSS 17.0 y el programa AMOS 18.0, software con el cual se correlacionaron y describieron las variables; esta técnica de análisis permite la estimación de ecuaciones de regresión múltiple de forma simultánea, en un marco único. En particular, todas las relaciones directas e indirectas en el modelo se estiman simultáneamente y, por tanto, el método permite que todas las interrelaciones entre las variables que se evalúen estén en el mismo contexto.

Se ha aplicado un modelo de ecuaciones estructurales, debido a la riqueza de este, Burkert et al., (2014), el cual, nos permite la conjunción de dos perspectivas: la psicométrica y la econométrica. La primera aborda conceptos como variables latentes (no observadas) inferidas indirectamente a partir de múltiples medidas observadas (indicadores o variables manifiestas). La segunda, la econométrica, está centrada en la predicción a partir de los modelos de análisis con variables latentes (Chin, 1998).

Así pues, estos métodos permiten combinar y confrontar la teoría con datos empíricos, y a partir de estas, ofrecer una explicación científica que vaya, Weißenberger & Angelkort (2011), más allá de la asociación o descripción empírica. Concretamente, admite que el investigador evalúe relaciones de causalidad entre múltiples constructos dependientes e independientes, valore el modelo de medida a partir del conocimiento de las cargas de los ítems observados en las variables latentes o constructos, y realice análisis factoriales confirmatorios a la vez que se testan hipótesis (Chin, 1998; Gefen et al., 2000).

Los resultados del análisis de fiabilidad y de las correlaciones se recogen en la tabla 1, la cual muestra que el entorno esta positivamente correlacionado con la estrategia, con la estructura, con las denominadas nuevas técnicas de gestión, y gracias a esta correlación mejora el rendimiento de la empresa. Se aplicó la prueba de bondad de ajustes dando como índice (GFI) = 0,85, o el índice de bondad del ajuste corregido (AGFI) = 0,82, se observa que están un poco bajos, pero se realizaron nuevos análisis como el del error de aproximación cuadrático medio (RMSEA) 0,058, un β 2/gl de 1,82, y el índice de ajuste comparativo (IFI) = 0,982 gracias a los cuales se puede concluir que el modelo es satisfactorio.

Tabla 1
Fiabilidad, media, desviación típica y correlaciones (***p <0,001)

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la figura 2 el entono influye significativamente en la elección de la estrategia (β = 0,37; p <0,001) y de la estructura de la empresa (β= 0,37; p <0,001), y estas tres variables determinan la utilización de las diferentes técnicas de gestión (β= 0,32; p <0,001), y gracias a la sincronización de todas estas variables el rendimiento de la empresa mejora β = 0,29; p <0,001).

Figura 2.
Coeficientes de regresión del modelo propuesto
Fuente: Elaboración propia

En esta figura 2, la evidencia empírica pone de manifiesto que la estrategia de una organización es una respuesta al entorno en que se desenvuelve, y ante aumentos de la competencia, la organización tiende a responder a las exigencias de los clientes, de forma cada vez más sofisticada, destacando la calidad, la flexibilidad y una constante innovación en los productos. Por lo que se puede afirmar que el aumento de la oferta hotelera influye significativamente en la utilización de una estrategia de diferenciación.

Por otro lado, ante entornos como los actuales los hoteleros españoles tienden a utilizar estructuras orgánicas ya que les permite hacer frente a los cambios que se van sucediendo constantemente de una forma rápida y efectiva. Así pues, el aumento de los niveles de competencia influye significativamente en la utilización de una estructura orgánica.

Con relación a nuestra tercera hipótesis, según la cual la utilización de una estrategia de diferenciación influye significativamente en la utilización de estructuras orgánicas, el parámetro β = 0,33 (p <0,001), indica, que la estrategia de diferenciación incide de forma muy importante en la elección de una estructura orgánica. El motivo principal es que este tipo de organización obtiene su ventaja competitiva adaptándose a las necesidades de sus clientes ante cualquier cambio de la demanda, siempre con la máxima calidad. Para lo cual, dichas organizaciones deben tener una producción flexible basada en una descentralización, con niveles de formalización pequeños, que fomenten la participación de los empleados.

En cuanto a la utilización de nuevas técnicas de gestión, indicar que las empresas utilizan técnicas como la gestión de la calidad, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento y la segmentación de clientes debido a que estas técnicas facilitan la consecución de objetivos fijados a través de su estrategia. Así mismo, entre el conjunto de factores que facilitan la implantación con éxito de un sistema de información interno destaca la existencia de una comunicación informal dentro de la empresa, fundamentándose las decisiones en la relación personal entre el directivo y los subordinados, a través de un intercambio no regulado que surge del consenso entre los miembros de la organización, es decir la estructura orgánica, influye positivamente en la utilización e implantación de las nuevas técnicas de gestión.

Por último, la congruencia entre todos los elementos y variables es lo que va a permitir que las empresas mejoren sus resultados. Por lo que se puede afirmar que ante entornos turbulentos, la utilización de una estrategia de diferenciación, una estructura orgánica y nuevas técnicas de contabilidad de gestión está significativamente relacionada con una mejora en el rendimiento.