Planeación Estratégica y su Relación con la Gestión institucional de una Empresa de Servicios del Estado de Aguascalientes

Strategic Planning and its Relationship with the Institutional Management of a Services Company in the State of Aguascalientes

En este artículo, el lector encontrará los resultados de una investigación que tienen como fin buscar las relaciones significativas entre las variables de estudio, así como una descripción de la muestra estudiada.

Esta investigación está orientada a una empresa mecánica automotriz, que ha tenido funcionalidad rentable desde sus inicios en el año 1998, sin contar con ningún tipo de organización administrativa, operacional o de cualquier otro tipo hasta la fecha. En esta primera etapa se limitará a un estudio correlacional, para entender cómo los diferentes comportamientos de ambas variables se comportan entre sí. Para recopilar dicha información, se aplicó la encuesta a 30 trabajadores y proveedores directos ( Fabila et al., 2013 ).

Planteamiento del problema. Uno de los principales problemas a los que se enfrenta la empresa es la distribución de funciones debido a que no existe direccionamiento, ni distribución adecuada del personal para delegar funciones específicas y economizar tiempo, para de esta manera realizar la entrega oportuna de los vehículos.

La empresa ha logrado un crecimiento constante, pero debido a la casi nula planeación estratégica no se ha logrado un desarrollo profesional, eficaz y sustentable, que se vea reflejado en la calidad del servicio ofrecido. Esta investigación es un esfuerzo a favor del crecimiento de la empresa y su institucionalización.

Es por lo que la empresa quiere encontrar la relación que existe entre la variable planeación estratégica y la gestión institucional para desarrollar mejores planes y programas.

El objetivo de esta investigación es estudiar las correlaciones significativas entre la Planeación Estratégica y la Gestión Institucional de la empresa. Siempre se busca mejorar la gestión de las empresas esto, con el fin de ofrecer un trabajo más eficiente, un servicio de calidad y una capacitación oportuna a los trabajadores para lograr la mejor versión del servicio ofrecido ( Vázquez, 2017b). Con esto, aumentará la productividad y competitividad.

Esta investigación brinda la oportunidad de estudiar la teoría entre las dos variables aplicada en un caso práctico. Así como cubrir la necesidad social de dar información para ayudar al estudio de micros, pequeñas y medianas empresas; desde una perspectiva de la ciencia de la administración para entender hasta qué punto la Planeación estratégica ayuda a los empresarios y emprendedores a tener éxito en el desarrollo de los planes y la ejecución de estos.

Planeación estratégica. Armijo la define como una herramienta de gestión que permite apoyar las decisiones de las organizaciones entorno a las actividades propias de la empresa y los planes que debe de realizar para afrontar el fututo de manera positiva, así como estar preparado para los cambios siempre realizando estos retos con eficiencia, eficacia y calidad, en este caso en los servicios automotrices que ofrece la empresa ( Armijo, 2011).

Específicamente en el giro empresarial, la planeación estratégica debe abarcar a la organización entera. Esto se debe de hacer considerando el horizonte de tiempo, el alcance, contenido y la definición que la alta gerencia establezca como curso de acción ( Chiavenato y Arao, 2011).

Las estrategias más recomendadas son la mejora de la calidad del servicio y el manejo de precios; así como las estrategias de mercadotecnia y competitividad. Debe considerarse la innovación del servicio como una opción viable en relación con el costo de oportunidad. También se sugiere que la empresa sea flexible para adaptarse a cualquier cambio en el servicio, y defienda el prestigio de la empresa y su buena publicidad ( Castañeda et al., 2008 ).

Esta variable está compuesta por las dimensiones:

• Conocimiento de la PE. Es una actividad de gestión del conocimiento y apoya a la planificación estratégica, permite definir y mejorar la cultura organizacional, utiliza herramientas y elementos del entorno empresarial ( Pérez y Pino, 2018).

• Intención estratégica. Son actividades que se realizan cuando se crea la empresa, define el compromiso de los de los fundadores, socios o dirigentes con el objetivo de cumplir con los objetivos y metas propuestos. Es una energía fundamental que impulsa la creación de la empresa en sus primeras etapas ( Sánchez et al., 2021 ).

• Recursos humanos. Son las actividades que la empresa realiza para captar, integrar, capacitar, desarrollar a sus empleados o partes interesadas para optimizar este factor en la organización. Todo en base a los objetivos y necesidades inmediatas y futuras de la organización ( Muñiz et al., 2022 ).

• Mercado y competencia comercial. Las competencias son las habilidades necesarias que se deben desarrollar por los integrantes de la empresa con el objetivo de ayudar a la empresa a identificar, adaptarse y superar el entorno empresarial y mejorar la competitividad. Permitiendo a la alta gerencia desarrollar y alcanzar los objetivos comerciales y los desafíos del mercado ( Hurtado et al., 2019 ).

• Desarrollo económico. Es el diseño de un plan empresarial con el objetivo de definir las metas económicas, siendo un instrumento para gestionar así mismo los objetivos sociales, cuidando los asuntos ambientales. Involucra todos los niveles de la organización, siendo una herramienta fundamental para que la organización tome decisiones interiores respecto a la evolución y crecimiento institucional a corto y mediano plazo ( Rosado et al., 2020 ).

• Procesos de la PE. Es una herramienta para determinar la posición estratégica en donde se encuentra la empresa u organización. En donde se prioriza los objetivos estratégicos y económicos. Es parte del plan estratégico de la empresa. Se desarrolla, ejecuta, gestiona de forma diaria y constante. Es importante, revisar y modificar de acuerdo con las no conformidades encontradas ( Solano et al., 2021 ).

• Evaluación. Es la evaluación de la planeación estratégica aplicada en la empresa, se considera un conjunto de herramientas para la evaluación sistemática de plan estratégico, en donde se consideran el cumplimiento de los objetivos y de las metas propuestas ( Burgo, 2022). Para ello, se utilizan datos, indicadores y resultados de procesos como las variables para medir la diferencia entre los objetivos y el progreso de estos ( Torralva, 2020).

• Instrumentos de la PE. Son las herramientas necesarias y sugeridas por varios autores para llevar una planificación estratégica exitosa, entre ellas se encuentras las siguientes: diagrama de Ishikawa, diagramas de flujo, diagramas causales, análisis FODA, análisis 360º, diagramas de control, diagramas de Pareto, análisis PESTEL, esta lista es enunciativa no limitativa ( Palacios, 2020). Se consideran herramientas gerenciales y tienen como objetivo identificar las acciones necesarias para los procesos teóricos a prácticos dentro de la planeación estratégica ( Quiroz et al., 2020 ).

Gestión institucional. Es una necesidad institucional gestionar, administrar y optimizar eficientemente recursos en el área automotriz ( Osejos, 2022). Es una herramienta administrativa encargada de la ejecución para obtener las metas que se plantea la empresa en la planeación estratégica ( Navarro, 2017). Esta hace referencia a la reducción y simplicidad de los procesos o funciones, sin perder la productividad y calidad ( Hurtado, 2017). Está compuesta por una serie de pasos sistemáticos con el objetivo de mejorar cada una de las áreas de la empresa ( Peralta, 2016).

Es un proceso de control de las actividades más relevantes, importantes y cruciales de la empresa. Se deben de alcanzar las metas y objetivos mediante la participación en equipo cumpliendo con las expectativas de calidad del cliente, ya sean pactadas u ofrecidas ( Orozco, 2015).

Esta variable está compuesta por las dimensiones:

• Cultura organizacional. Esta dimensión se cumple cuando la empresa establece de forma consciente valores, creencias, hipótesis y teorías dentro de la organización para configurar un modelo de comportamiento e interacción, incluye como debe ejercerse el liderazgo y en general como debe de llevarse las actividades laborales de forma armónica y eficiente ( Ruiz y Pinchi, 2016). Sí la cultura laboral permea de forma positiva permite al empleado desarrollarse con calidad y productividad. Por ello la importancia de implementar en base al respeto, perspectiva de género, sin violencia y sin discriminación ( Trujillo, 2019).

• Clima laboral. Se refiere al ambiente en donde se desarrollan las actividades laborales y se constituye por las interacciones entre los miembros de la empresa o institución. Es importante, porque esta influye de manera directa en el ánimo de los empleados ( Pilacuán et al., 2023 ). Hay que deslindar las responsabilidades y las autoridades de forma expresa, explicita y documentada, para que la cooperación y la direccionalidad de las personas y procesos sea en bien de la mejora continua de la institución ( Meléndez y Bardales, 2020).

• Liderazgo gerencial. Generalmente conocido como liderazgo institucional, tiene como objetivo supervisar y organizar el desempeño de los colaboradores y empleados como un equipo. Este liderazgo se basa en el cumplimiento de metas en base a incentivos. No es limitativo, el gerente pude complementar su liderazgo con otros tipos. Pero debe de manifestarse este par que la empresa mejore su gestión institucional ( Cárdenas et al., 2022 ).

• Funciones administrativas. Estas tienen como objetivo hacer de la empresa una institución eficaz, por tanto, se basa en coordinar las labores y actividades laborales necesarias para administrar los recursos de la empresa. Esto basándose, en los objetivos y metas institucionales. Sirve para integrar los procesos y conducirlos como un equipo para planificar, organizar, dirigir y controlar a la empresa como un proyecto integrador y funcional ( Álvarez, 2021).

• Planificación. Parte del proceso de la gestión que integra de forma visionaria las decisiones de largo plazo y que dan como resultado la misión, visión, programas, metas y objetivos ( Vargas et al., 2019 ).

• Organización. Es el establecimiento de un orden sistemático, en donde se establecen las jerarquías y sus subordinados. Se necesita que se codifique y ordene todos los niveles y las relaciones de interdependencia ( Ventura et al., 2023 ).

• Dirección. Subproceso estratégico para asegurar el desarrollo efectivo de los procesos. Tiene una relación directa con la cultura organizacional y la dirección establece los principios por los que se dirigen los empleados. Es convencer, integrar, motivar a los colaboradores en base al liderazgo ( Saltos y Guerrero, 2022).

• Control. Evalúa el grado de cumplimiento de los diferentes factores de la empresa. Estos son establecidos previamente en base a las metas y objetivos ( Corrales y Mozo, 2021).

Método. La investigación desarrollada fue no experimental, de tipo correlacional y descriptiva. De enfoque cuantitativo de corte transversal ( Jiménez, 2013).

Hipótesis. H ₀: No existe una correlación significativa entre la planeación estratégica y la gestión institucional de la empresa.

Población y muestra. La población estuvo conformada por 30 participantes, se aplicó un censo ( Larios, 1999). Por la cantidad de encuestas aplicadas se puedo aseverar que cumple con el teorema del límite central y por tanto, la media muestral sigue una distribución no normal ( Campo, 2006).

Técnica e instrumento. El instrumento de medición para la parte de planeación estratégica se basó en el trabajo de Acevedo y Gaspar (2018), González (2010) y Vázquez (2017a) y está constituido por 59 ítems. La segunda parte es el cuestionario de gestión institucional con 51 ítems, y fue una adaptación de Vereau y Cojal (2005) y Vázquez (2017b). Para la operacionalización de las variables se realizó el modelo de la Tabla 1.

Tabla 1
Operacionalización de las variables

Fuente: Acevedo y Gaspar, 2018; González, 2010; Vázquez, 2017a, Vereau y Cojal, 2005; Vázquez, 2017b.

El estudio fue de manera virtual por medio de la publicación del cuestionario en Google Forms y codificado en Excel®. Los análisis estadísticos se realizaron en el programa SPSS® V. 20.

Validez y fiabilidad del instrumento de medición:

a) Validez de constructo o contraste en el modelo factorial. Se aplicó el test KMO (Kaiser, Meyer y Olkin) con el objetivo de establecer las relaciones de los coeficientes correlacionales, se considera sólo valores igual o mayor a 0.60 como significativos, los demás se excluyen ( Campo, 2006). A la par se debe de aplicar la prueba de esfericidad de Bartlett que evalúa la aplicabilidad del análisis factorial se utilizan las dimensiones siempre y cuando Significancia [Sig. (p-valor) < 0.05] ( Jiménez, 2013).

En la Tabla 2 se muestras los valores para planeación estratégica y en la Tabla 3 los valores para gestión institucional. Se puede aseverar que la relación entre los componentes de las variables es de mediana (0.6 ≤ KMO ≤ 0.8). Se puede aplicar el análisis factorial ya que sí: Sig. (0.000) < 0.05 no se rechaza H0 (hipótesis nula). Estas servirán para posteriores análisis descriptivos, pero no serán consideradas en el análisis factorial de este estudio.

Tabla 2
Prueba de KMO y Bartlett: Planeación estratégica (PE).

Fuente: SPPS® v.20.

Tabla 3
Prueba de KMO y Bartlett: Gestión institucional (GI).

Fuente: SPPS® v.20.

Las dimensiones que no rotaron se eliminaron de los siguientes análisis, ya que no cumplieron con los criterios de las pruebas anteriores para la aplicabilidad del análisis factorial. De planeación estratégica se eliminó: Evaluación. De Gestión institucional, se eliminó: Liderazgo gerencial, Organización y Control.

b) Fiabilidad. Análisis de consistencia (Alpha de Cronbach). En ambas variables se tienen valores superiores a 0.70 por tanto se puede aseverar que hay consistencia interna de las escalas, es decir la correlación entre los ítems, y se establece la homogeneidad ( Campos, 2006; Pardo y Ruiz, 2002), ver Tabla 4.

Tabla 4
Estadísticas de fiabilidad de las variables

Fuente: SPPS® v.20.

Análisis descriptivo de los datos. De los 30 sujetos encuestados, 4 son mujeres (13.3%) y 26 son hombres (86.7%). De ambos, el 80% tiene entre 40 a 49 años, un 6.7% tiene hasta 29 años, un 6.7% entre 30 a 39 años y el resto tiene más de 50 años. De estos, el 30% tiene educación básica o técnica, el 56.7% tiene licenciatura y el 13.3% tienen maestría. El 20% tiene hasta 10 años de experiencia profesional, el 46.7% tiene entre 11 a 20 años, el resto tiene más de 21 años. El 50% de los participantes trabaja en el turno matutino (oficina) y el resto en turno mixto (taller).

Correlaciones. Se aplicó test de normalidad con la prueba de Kolmogórov-Smirnov de 1 muestra y un análisis gráfico. Los datos analizados no siguen una distribución normal. Por tanto, la correlación no paramétrica a obtener es la prueba Rho de Spearman ( Pardo y Ruiz, 2002). Se presentan las correlaciones existentes entre las variables. Se mencionará la significancia al 0.01** con una probabilidad de error del 99% positivas (ver Tabla 5).

Como se puede observar, que la empresa tenga un plan programático institucional favorece que los empleados tengan una correcta inducción en sus tareas (0.999), se ejecute lo planificado con respecto a las funciones de la empresa, se realice una evaluación empresarial y se logren las metas por grupos propuestas (0.868), respectivamente.

Tabla 5
Correlación significativas

Fuente: SPPS® v.20.

Cuando hay compromiso entre los miembros de la organización como resultado de la Planeación estratégica mejora la inducción en las tareas (0.938). Cuando la planificación estratégica se enfoca en los procesos mejora la inducción (0.938), en ambos casos, mejora positivamente, que se cumpla lo planeado con las funciones de la empresa, la evaluación, las metas laborales y las metas por grupo. Se muestran las correlaciones más importantes.

Discusión. Los resultados permiten aseverar como los estos se alinean a estudios previos, por ejemplo el compromiso entre los miembros y la inducción en las tareas se ha encontrado que este binomio es parte de la estructura institucional y ayuda a mantener la relación entre el orden y el control, fortaleciendo el nivel de compromiso de los colaboradores ( Anchelia et al., 2021 ). También se presenta en investigaciones que esta relación fomenta que el personal realice una vinculación entre los objetivos institucionales y los personales a fin de generar un clima laboral sano y eficiente ( Alarcón, 2020). Al involucrar la propia superación los empleados dan lo mejor de sí mismos para alcanzar la autosatisfacción, dando como resultado una empresa eficiente ( Miranda y Vadivieso, 2021). Así mismo la falta del compromiso genera resultados negativos como: intolerancia, falta de comunicación y poca empatía entre los miembros de la institución ( Arenas, 2020).

La relación entre la planificación estratégica de los negocios y la gestión institucional que existe es una relación en el planeamiento y comunicación, en un alto nivel de relación positiva fuerte, permitiendo una gestión eficiente en la Institución ( Causo et al., 2021 ). Es importante, al aplicar este tipo de proyectos establecer los canales de comunicación adecuados ya que la comunicación de las políticas, objetivos y metas a los involucrados debe ser inmersiva para no afectar los tiempos establecidos para la ejecución de la planificación estratégica ( Cabello y Cañizares, 2021). Esta relación ayuda a planificar los procesos fundamentales y secundarios para alcanzar las metas y objetivos propuestos en el plan estratégico anual y con eso conlleva a la estructuración y organización de los recursos ( Tóala et al., 2022 ).

En cuanto a la inducción de tareas para nuevo personal y nuevos procesos la planeación estratégica se relaciona como un proceso administrativo ( Agudelo, 2019); este mejora el desempeño de los trabajadores disminuye los errores, dudas e incertidumbre, mejora los productos y su calidad ( Loor et al., 2019 ), facilita el aprendizaje y fortalece la cultura del aprendizaje en la organización, los empleados se sienten más comprometidos a ayudar y capacitar a sus compañeros ( Gargate, 2022). Parte de la capacitación y desarrollo del talento humano, sirve para establecer planes a mediano y largo plazo dentro de la planificación estratégica ( Alles, 2010).

Se concluye que la hipótesis planteada se rechaza. (H ₀ = No existen correlaciones significativas entre las variables). De la presente investigación se concluye que es importante para las empresas la planeación estratégica; se debe medir la situación actual y encontrar las áreas de oportunidad, diseñar planes de acción, dar los recursos y responsabilidades (autoridad) necesarios para llevar a cabo los procesos, y seguir mejorando continuamente.

Es importante, realizar análisis factoriales para determinar en las muestras como se relacionan los comportamientos de diferentes variables y así definir actividades específicas para el desarrollo de las dimensiones. Los resultados de esta investigación se limitan a la muestra estudiada. Pero puede ser aplicados en otras poblaciones o contextos.

Las limitaciones del estudio fueron la disposición de los sujetos de muestra, en la industria privada no se acostumbran este tipo de estudios académicos. Aunque la empresa mostró un apoyo constante, los clientes internos y externos que participaron mostraban preocupación por el manejo de los datos e información, esto fue solucionado con el manifiesto de manejo de datos sensibles y personales y el consentimiento informado de participación.

Se recomienda para futuras investigaciones realizar este estudio en empresas de servicios pero de diferentes ramos, así como empresas de producción. Una adaptación sugerida seria a un contexto educativo, ya que permitiría entender como en comunidades escolares estas variables se comportan y poder comparar los resultados de un mismo instrumento de medición en las correlaciones de las diferentes muestras.