A primeira pesquisa realizada para determinar os fatores críticos de qualidade, por parte de Saraph, Benson e Schroeder (1989), cujo objetivo era desenvolver e validar empiricamente um instrumento para a mensuração de práticas de qualidade, e que obteve um conjunto de oito fatores críticos da gestão de qualidade, originou-se a partir da revisão de literatura publicada pelos gurus da qualidade. Estes foram os autores que definiram primeiro o que significam os fatores críticos de sucesso (FCS) para TQM “como áreas críticas do planejamento gerencial e as ações que devem ser praticadas para se alcançar uma gestão de qualidade eficaz na unidade de negócios” (Saraph et al., 1989, p. 811).

Essa linha de pesquisa tem sido seguida nos últimos 20 anos em diversos estudos (Ahire, Golhar & Waller, 1996; Fotopoulos & Psomas, 2009; Sadikoglu & Zehir, 2010) que abordaram o problema usando metodologias diferentes e replicando o instrumento em diferentes países e culturas. Até hoje, entretanto, não há consenso sobre o que são os fatores críticos de qualidade (Singh, Feng & Smith, 2006) e a afirmação de Zairi (1996) continua válida. Uma das principais dificuldades no estudo dos fatores críticos da TQM é como defini-los e mensurá-los.

Há alguns anos, os pesquisadores revisam a literatura científica em uma tentativa de coletar os FCS (Hietschold, Reinhardt & Gurtner, 2014; Magd, 2014; Sila & Ebrahimpour, 2002), tendo conseguido mais de 56 fatores diferentes (Hietschold et al., 2014).

Nesse sentido, Magd (2014), em seu estudo, tenta coletar os fatores críticos considerados nos últimos anos. O autor os agrupa em diferentes escolas de pensamento existente: input dos Gurus de Qualidade, Modelos de Excelência e resultados de pesquisas empíricas. Precisamente, analisaram-se 26. Por fim, em seu estudo, ele conclui que os fatores críticos mais comuns identificados pelos gurus de qualidade e modelos de excelência são: planejamento de estratégia e política; informação e análise; gestão de pessoas; gestão de processos; gestão de satisfação do cliente; resultados do negócio; desempenho e gestão de fornecedores/parceiros; impacto na sociedade; gestão de recursos.

Além disso, a partir da análise de fatores críticos usados na pesquisa empírica, destacam-se os seguintes: liderança e comprometimento da alta administração; planejamento estratégico; satisfação e foco no cliente; informação de qualidade e mensuração de desempenho; benchmarking; gestão e desenvolvimento de recursos humanos; treinamento; autonomia e envolvimento dos colaboradores; satisfação dos colaboradores; gestão de processos; gestão de recursos; resultados do negócio; desenvolvimento de produtos e serviços; gestão de fornecedores; melhoria contínua, e comunicação.

No mesmo ano, Hietschold et al. (2014) também revisaram 145 estudos, dos quais 62 foram selecionados de acordo com parâmetros preestabelecidos, 11 fatores críticos básicos foram identificados e 511 fatores extraídos, o que nos dá uma ideia da dispersão da definição, mensuração e uso dos FCS na qualidade.

Em modelos de excelência e, mais especificamente, no modelo EFQM, os fatores críticos de qualidade que são considerados denominam-se critérios fatores (enablers, em inglês) e definem-se como “o que a organização faz e como ela o faz”. Esses critérios fazem parte da premissa fundamental do modelo:

“A satisfação de clientes e colaboradores e a obtenção de um impacto positivo na sociedade são alcançadas por meio da liderança adequada por parte dos gestores no processo de transformar a organização com o estabelecimento de políticas e estratégias apropriadas, utilização apropriada de recursos e alianças de todos os tipos e uma gestão sólida dos processos, todos levando à visão de uma organização com resultados excelentes nos negócios”. (Fundação Europeia pela Gestão de Qualidade [EFQM], 2013).

Em nossa pesquisa, consideramos as premissas incluídas no modelo EFQM: liderança, gestão de pessoal, política e estratégia, gestão de processos e aprendizado.

• Liderança: refere-se à responsabilidade e ao comportamento de toda a equipe da administração na gestão da empresa no processo de prestação de um serviço de acordo com as exigências dos clientes, com o objetivo de satisfazê-lo, além da promoção de todas as ações necessárias para a melhoria contínua em todos os processos de prestação de serviços, assegurando que o sistema de gestão da organização seja desenvolvido e implantado.

• Gestão de pessoal: refere-se a como a organização administra e desenvolve as habilidades das pessoas que a constituem e como ela libera todo o potencial delas, individualmente e como equipe, na organização toda. Refere-se, ainda, a como a empresa planeja essas atividades de apoio à política e à estratégia e o desempenho eficaz de seus processos.

• Política e estratégia: refere-se a como a organização realiza sua missão e visão por meio de uma estratégia clara concentrada nas partes interessadas, “Clientes, Sociedade e Investidores”, com base em políticas adequadas, planos, objetivos, metas e processos.

• Gestão de processos: refere-se a como a organização desenvolve e melhora seus processos a fim de apoiar sua política e estratégia, e criar cada vez mais valor para os clientes e outras partes interessadas.

• Aprendizado: é o processo pelo qual se adquirem novas habilidades, conhecimentos, comportamentos ou valores, como resultado de estudo, experiência, treinamento, reflexão e observação.

Vale observar que no Modelo EFQM como modelo de excelência, a responsabilidade social corporativa é um conceito transversal que aparece em cada critério do modelo e incorpora muitos dos valores e áreas trabalhadas na RSC.

A Comissão das Comunidades Europeias (2001) definiu RSC como a integração voluntária, por parte das empresas, de assuntos socioambientais em suas operações e no relacionamento com as partes interessadas, dando origem a práticas que os satisfazem. Segundo Vidal Vázquez e Soto Rodríguez (2013, p. 1124), na RSC, “sua gestão vai além da implantação da qualidade, respeito pelo ambiente ou prevenção de riscos ocupacionais; refere-se à gestão voluntária de todas as áreas da organização por meio de comportamento socialmente responsável”. Portanto, há três áreas de RSC: área econômica (busca do máximo lucro e valor para o acionista), área sociocultural (busca de objetivos sociais da empresa) e área ambiental (contribuição para o desenvolvimento sustentável da empresa) e impacto das organizações em todas as três áreas é evidente.

O modelo de excelência EFQM desenvolvido pela Fundação Europeia pela Gestão da Qualidade é concebido como uma ferramenta de diagnóstico para identificar pontos fortes e áreas de melhoria em comparação com a “Excelência”. Esse modelo inclui a responsabilidade social a ser desenvolvida pelas organizações como um dos conceitos fundamentais de excelência e está transversalmente presente nos diferentes critérios que compõem o modelo (cinco fatores, o que faz a organização, e quatro resultados, o que a organização obtém). Diversos autores consideram que a RSC faz parte do modelo EFQM (McAdam & Leonard, 2003; Robson & Mitchell, 2007), pois na premissa do modelo, os fatores críticos de qualidade da organização são gerenciados considerando seu impacto na sociedade, além de satisfazer todas as partes interessadas.

Em suma, pode-se afirmar que os modelos de Gestão da Qualidade Total, como o EFQM, permitem o desenvolvimento, nas empresas, de uma estratégia de gestão que permite e visa responder às necessidades das partes interessadas (clientes, colaboradores, acionistas e sociedade), integrando os princípios da RSC (Robson & Michell, 2007) no modelo. Vale ressaltar que “a criação de um futuro sustentável” é um dos oito princípios em que o modelo EFQM se baseia, “organizações excelentes têm um impacto positivo no mundo ao seu redor porque aumentam o próprio desempenho enquanto melhoram as condições econômicas, ambientais e sociais das comunidades com que têm contato” (EFQM, 2013). No modelo, coletam-se quatro critérios de resultados, nos quais as conquistas das partes interessadas são medidas em três deles (resultados em pessoas, clientes e sociedade) e os principais resultados alcançados pela empresa.

Nesse sentido, Escrig (2010) afirma que o modelo EFQM é uma ferramenta para as organizações que desejam adotar a filosofia da RSC e, em 2004, o Quadro EFQM para a RSC foi desenvolvido como uma estrutura básica para a RSC. Não é um modelo de excelência novo, mas está integrado no existente, proporcionando uma abordagem estruturada, a fim de gerir a RSC por meio de diretrizes baseadas em práticas excepcionais em nível global. Permite a integração das dimensões ambiental, social e econômica (Fundação Europeia pela Gestão da Qualidade [EFQM], 2004) nas estratégias das organizações.

Os resultados na sociedade são um dos quatro critérios de “resultados” considerados no modelo EFQM e são definidos como “o que a organização está conseguindo socialmente a nível local, nacional ou internacional” (EFQM, 2013). Conforme mencionado no modelo de excelência EFQM, a gestão adequada de fatores (FCS de Gestão da Qualidade) por meio de comportamentos responsáveis permite um impacto positivo nas partes interessadas, que faz parte do conceito de RSC. Nesse modelo, o impacto da organização na sociedade em sentido amplo é levado em conta e busca atender às necessidades de todos os grupos de interesse, fornecendo valor a todas as partes interessadas (clientes, colaboradores, fornecedores e a comunidade como um todo) (EFQM, 2013).

Nesse critério, avaliam-se a participação ativa e o desenvolvimento da comunidade local pela organização (duas dimensões da RSC, sociocultural e ambiental), considerando-se as políticas de redução e prevenção de riscos para a saúde e segurança, políticas de proteção ambiental, participação da empresa em muitas atividades comunitárias e se os resultados na sociedade mostram melhorias ao longo do tempo. Por outro lado, esse critério também é observado, as ações das empresas voltadas à obtenção de informações permitem a domada de decisões estratégicas para a melhoria da percepção da sociedade sobre o impacto de suas atividades sobre o ela (o sentimento da comunidade é avaliado por meio de pesquisas, reuniões com autoridades etc.; os resultados na sociedade mostram melhorias ao longo do tempo; os objetivos nesse contexto são estabelecidos e os resultados alcançados atingem os objetivos fixados pela organização; as causas desses resultados na sociedade são analisadas e planos ou ações de melhoria são comparados com os principais concorrentes da empresa, e essa comparação é favorável à empresa ou a empresa está aprendendo com eles).

Para alcançá-los, é essencial a participação ativa nas atividades por parte da organização como sujeito responsável da sociedade (comportamento ético e disseminação de valores na sociedade, disseminação de informações relevantes para a sociedade, criação de riqueza e impacto na economia local, nacional, etc.), envolvimento na Comunidade de que faz parte e nas suas diversas áreas (compromisso com o desenvolvimento econômico e social, educação e formação dos integrantes, apoio à cultura e atividades sociais, trabalho voluntário, etc.) e, além disso, as atividades da organização devem ter como objetivo a redução, bem como a eliminação de qualquer inconveniente ou dano que as atividades realizadas em cada uma das áreas que compõem o ciclo de vida do produto ou serviço possam causar (Caneda, 2004).

Nesta pesquisa, para atender ao objetivo proposto, propõe-se um modelo estrutural (Figura 1), no qual são coletadas as relações causais propostas, que nos permitirão analisar a relação entre os fatores críticos de qualidade considerados neste estudo e os resultados na sociedade, entendida como “o desenvolvimento de políticas ambientais, riscos laborais, participação em atividades comunitárias, definição de objetivos neste contexto e análise de seus resultados etc., e, por outro lado, a observar se os resultados melhoram ao longo do tempo”.

Figura 1:
Modelo teórico proposto.

As relações causais apresentadas e as hipóteses que as sustentam são apresentadas, considerando a revisão da literatura antes da pesquisa de campo realizada. Estudos realizados por Saraph et al. (1989), Ahire et ai. (1996), Black e Porter (1996), Yusof e Aspinwall (2000), entre outros, foram revisados. Além disso, foram analisados estudos que levaram em conta o modelo de excelência EFQM e outros, como o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm (Eskildsen & Dahlgaard, 2000; Pannirselvam & Ferguson, 2001; Wilson & Collier, 2000; Winn & Cameron, 1998).

O escopo do estudo são os estabelecimentos de alojamento rural (denominados Casa Rural) na Espanha, que são certificados com o “Quality Tourism Q”, único no setor de turismo na Espanha. Essa certificação é concedida pelo Instituto Espanhol de Qualidade Turística (ICTE) se a empresa cumprir com a UNE 183001: 2009 - Requisitos de Alojamento Rural para a prestação do serviço. É norma padronizadora de um sistema de qualidade intermediário entre a garantia de qualidade e o modelo EFQM e difere do sistema de garantia ISO 9001 na medida em que, além de conter os requisitos mínimos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade, inclui as especificações dos serviços que a empresa deve implantar. Ambos os sistemas são compatíveis e complementares.

A base de dados que inclui a população estudada foi desenvolvida a partir de informações coletadas no site do ICTE e compreende 227 Casas Rurais certificadas, cujo gerente de qualidade recebeu um questionário estruturado por e-mail (setembro a dezembro de 2012) e foi posteriormente contatado por telefone para aumentar a taxa de resposta. Obtivemos 100 questionários válidos (taxa de resposta 44,05%), totalmente preenchidos e descartando os que estavam incompletos. O estudo possui uma margem de erro de 7,48% para um nível de confiança de 95% Z = 1,96 p = q = 0,5.

No que diz respeito ao perfil da amostra, 95% das acomodações são microempresas (0-9 empregados) e os 5% restantes são alojamentos de pequeno porte (10-49 trabalhadores), considerando-se os critérios de classificação da Comissão Europeia na Recomendação C (2003) 422 adoptada em 6 de maio de 2003. Além disso, 67 estabelecimentos tiveram a certificação da UNE 183991: 2009 0-3 anos e 33 estabelecimentos mais de três anos.

Para a elaboração do questionário para mensuração de cada um dos fatores críticos considerados, foram consideradas escalas de medição criadas e validadas empiricamente por renomados pesquisadores no campo da qualidade, adaptadas ao setor (por exemplo, Grandzol & Gershon, 1998, Tarí, Molina e Castejón, 2007) (vide apêndice), de forma que a validade interna da escala seja garantida. Antes de enviar o questionário final, foram selecionados 20 sujeitos (gestores de empresas, amostra e especialistas na área da gestão da qualidade) e realizamos um pré-teste para confirmar a validade e clareza das questões. O instrumento foi revisto com base nas suas sugestões.

Por fim, o questionário foi dividido em duas partes. A primeira parte consiste em perguntas que coletam os dados para o perfil da amostra (tamanho do estabelecimento, padrão de qualidade que eles têm, anos de certificação, posição da pessoa pesquisada). Na segunda parte, são coletadas as escalas de mensuração de cada um dos fatores críticos, com 49 itens (vide Apêndice), agrupados em sete fatores críticos (liderança-8, política de qualidade/planejamento-7, gestão de pessoal-11, aprendizado-9, gestão de processos-6 e resultados da sociedade-8). Uma escala Likert de 7 pontos que varia de 1 (não implantado) a 7 (100% implantado) é usada, e, no caso de resultados na sociedade, os itens são avaliados de 1 a 7, discordo plenamente concordar plenamente. Os resultados dos resultados descritivos estão relacionados na Tabela 1, e observamos que a média em cada um dos itens que medem os construtos é muito alta.

Tabela 1:
Questões relacionadas ao modelo (traduzidas do espanhol) e resultados descritivos

Para a validação dos modelos de mensuração por meio da análise fatorial exploratória (EFA), utiliza-se o software estatístico SPSS versão 19.0, enquanto o AMOS 20.0 é utilizado para validar o modelo de mensuração por meio da análise fatorial confirmatória (AFC) e estimativa do modelo utilizando a técnica de Modelagem de Equações Estruturais (MEE).

Na análise exploratória, o instrumento de mensuração de confiabilidade mostra que todos os itens têm uma correlação item-total acima do mínimo recomendado de 0,3. O Cronbach alfa em todas as escalas é maior que 0,7, valor recomendado por Nunnally (1979), que indica a consistência interna adequada. No que diz respeito à análise da unidimensionalidade, os resultados não levaram à remoção de qualquer item; em todos os casos, a carga dos fatores é maior que 0,5 e a porcentagem acumulada de variação explicada é maior que 50% em cada uma das escalas.

Na análise fatorial confirmatória das escalas, examinamos o modelo de mensuração, o modelo estrutural e o modelo geral, o que garante a validade e confiabilidade das escalas de mensuração, depurando o modelo se necessário. Conforme a Tabela 2, os modelos têm boas medidas de ajuste absoluto, incremental e parcimônia, todos os indicadores mostram valores dentro dos limites de geralmente aceitos e a probabilidade associada com c2 está acima da recomendada de 0,05.

A confiabilidade mensurada pela variação média (AV) e a confiabilidade composta (CR) têm, em todos os casos, valores superiores a 0,5; no caso de AV e CR, os valores estão acima do mínimo recomendado de 0,7. Por fim, a validade do conceito é estudada a partir da perspectiva validade convergente, o que é demonstrado, visto que as cargas fatoriais são estatisticamente significativas (Student t> + - 1,96, Anderson & Gerbing, 1988) e também as cargas fatoriais padronizadas são maiores que β > 0,50 (Hildebrandt, 1987) (Tabela 2).

Com relação à Validade Discriminante (que nos permite também verificar a unidimensionalidade dos construtos), para sua verificação, revisamos as estimativas das correlações entre os diferentes fatores latentes, observando que as correlações não são superiores a 0,5, portanto podemos assumir que existe e não há necessidade de mais testes.

Tabela 2:
Resultados da análise fatorial confirmatória

Os coeficientes padronizados (β) que indicam os pesos dos efeitos diretos de um construto sobre outro e a direção, como visto na Figura 2, são significativos para p <0,05, ou p <0,001. Os índices de qualidade de ajuste do modelo mostram um bom ajuste do modelo. Todos os índices estão dentro de limites aceitáveis e acima dos valores mínimos recomendados na literatura (Hair et al., 1999; Jöreskog & Söbom, 1988).

A hipótese H3 que apresentou a relação causal entre liderança e aprendizado não foi apoiada estatisticamente por coeficientes padronizados significativos (β) (t> + - 1,96). A medida R² que indica o valor da variação dos construtos, o que é explicado pelo modelo, está baixo no caso dos Resultados na Sociedade (11,6%).

Figura 2:
Diagrama do modelo estrutural final
Obs.: *p<0,05; ***p<0,001 χ²(df7)=11,332 (p=0.125), GFI=0,965, AGFI=0,895, CFI=0,987, RMSEA=0,079, χ²Normalizado(χ²/df) = 1,619 (b) todos os coeficientes padronizados indicam uma relação positiva

Por fim, examinamos os efeitos (diretos e indiretos) dos construtos incluídos no modelo sobre os resultados na sociedade (Tabela 3).

Tabela 3:
Efeitos diretos, indiretos e totais sobre satisfação/gestão de pessoal