Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional

How to improve firm performance through employee diversity and organisational culture

Os pesquisadores dedicaram muitos esforços nos últimos anos ao estudo da relação entre gestão de recursos humanos (GRH) e desempenho organizacional, e um caso particular dessa relação, que é o foco deste estudo, é quando os recursos humanos (RH) de uma empresa são caracterizados pela diversidade em termos de características demográficas (sexo, idade, raça ou nacionalidade) (Knippenberg & Schippers, 2007) e/ou capital humano (educação, especialidade funcional, tempo de serviço na organização ou no cargo) (Triguero-Sánchez, Peña-Vinces, Gonzalez-Rendon & Sánchez-Apellániz, 2012).

Embora a literatura mostre que a diversidade de recursos humanos pode ter efeitos positivos no sucesso das organizações (por exemplo, Chatman & Flynn, 2001; Chattopadhyay & George, 2001), não há consenso sobre os efeitos dessa heterogeneidade e até mesmo o próprio conceito de diversidade é não isento de discussão. Alguns estudos (como Knippenberg & Schippers, 2007) mostraram que os tipos de diversidade - funcional e demográfica - não explicam por si mesmos seus efeitos sobre o desempenho dos grupos de trabalho ou da organização (Triguero-sánchez, Peña-Vinces & Sánchez- Apellániz, 2011). Além disso, a ideia de que existe uma relação direta entre diversidade e desempenho tem sido questionada. Tem-se exigido mais atenção às variáveis intermediárias nessa relação, tais como práticas de recursos humanos e outras variáveis contextuais (isto é, Malik, Waheed & Malik, 2010; Richard, Murthi & Ismail, 2007). Os modelos de diversidade devem, portanto, incluir variáveis/fatores ambientais que possam explicar o processo (Martin-Alcázar, Romero & Sánchez-Gardey, 2011; Shore & Coyle-Shapiro, 2003). Também afirmou-se que as dimensões da cultura organizacional (Hofstede, 1980, 1994) e/ou clima organizacional (Bowen & Ostroff, 2004) fornecem uma base sólida para esses tipos de estudos.

Nossa pesquisa, portanto, tem um duplo objetivo. Por um lado, mostra como a diversidade entre os colaboradores e as condições do sistema de RH influenciam o desempenho organizacional, levando em conta as variáveis contextuais. Por outro, como segundo objetivo, com a mesma importância que o primeiro, avaliamos o efeito moderador das dimensões culturais do individualismo-coletivismo (IC) e distância hierárquica (DH). Esse impacto moderador pode afetar o relacionamento entre práticas e desempenho da gestão de recursos humanos. Devemos considerar que a relevância dessas dimensões resulta do estudo da cultura organizacional (Hofstede, 2001) e, principalmente, dos estudos que visam a fomentar o comprometimento do colaborador e as relações de desempenho organizacional. Essas relações são avaliadas a partir de uma perspectiva ligada à teoria da troca social (TTS) (Bordia, Restubog, Bordia & Tang, 2017; Cropanzano & Mitchell, 2005; Martin-Alcázar et al., 2011; Shore & Coyle-Shapiro, 2003). Por fim, este trabalho também contribui para a mensuração do desempenho organizacional de uma perspectiva não financeira. Em outras palavras, avaliamos o desempenho organizacional em termos de percepções de colaboradores e gerentes sobre as conquistas de suas organizações.

Apresentamos agora a estrutura de nossa pesquisa. Primeiramente, abordamos os conceitos fundamentais, considerando a relação entre a diversidade de RH e o desempenho organizacional. Estudamos os possíveis efeitos moderadores das dimensões culturais do IC e DH por meio da mediação da GRH. Chegamos às principais conclusões após uma análise dos resultados, abordando as limitações deste artigo, seguidas pelas novas linhas de pesquisa que emergem e as implicações para a administração.

Os estudos que enfocam a diversidade de colaboradores têm se centrado principalmente nas diferenças de sexo, idade, raça, nacionalidade de origem, nível educacional, histórico funcional e tempo de serviço (Milliken & Martins, 1996; Sujin, 2005). Qualquer que seja a variável de diversidade analisada, a intenção é explicar como as diferenças entre os integrantes de uma equipe de trabalho afetam seu desempenho (Knippenberg & Schippers, 2007). Estudos sobre o assunto nos campos da psicologia social e gestão lidam com o impacto da diversidade no sucesso do negócio (Prieto, Phipps & Osiri, 2009). O paradigma da similaridade-atração, juntamente com a perspectiva da categorização social (Tziner, 1985), mostra que grupos ou equipes homogêneas são provavelmente mais produtivos do que as heterogêneas devido à atração mútua entre integrantes com características semelhantes (Wiersema & Bantel, 1992). A teoria da diversidade cognitiva (Cox & Blake, 1991) e a perspectiva da informação/tomada de decisão, no entanto, enfatizam os benefícios de grupos de trabalho diversos e, sobretudo, a amplitude de opiniões e perspectivas que geram (Knippenberg & Schippers, 2007), bem como suas ações e resultados (Hambrick & Mason, 1984). A forma como os colaboradores interpretam e usam as informações é influenciada pela sua diversidade cognitiva (Dahlin, Weingart & Hinds, 2005) e tem sido relacionada a uma visão mais ampla da organização e maior capacidade de resposta, além de fomentar o debate e a participação (Pitcher & Smith, 2001).

No campo da gestão, os benefícios da diversidade incluem maior criatividade, inovação e capacidade de resolução de problemas (Cox & Blake, 1991; Hambrick, Cho & Chen, 1996). A partir da visão baseada em recursos, isso tem sido considerado como uma fonte de vantagem competitiva (conforme Barney & Wright, 1998). Assim, o crescimento de uma organização e seu sucesso são limitados/impulsionados pela implantação de seus recursos para alcançar formas novas e inovadoras de vantagem sobre a concorrência (Paauwe, 2004). Nesse sentido, Richard et al. (2007) mostram que uma força de trabalho diversificada nas organizações influencia indiretamente o desempenho, geralmente mostrando seus efeitos através de práticas de RH (Triguero-Sánchez et al., 2011).

Para muitos daqueles que estudam GRH, a diversidade entre os colaboradores é um elemento essencial, uma vez que afeta o nível de conhecimento, competência e habilidades com que eles contribuem em suas organizações. Ao mesmo tempo, os sistemas de GRH podem influenciar positivamente as atitudes e o comportamento dos colaboradores, melhorando o ambiente de trabalho (Richard & Johnson, 2001), melhorando assim o desempenho (Bowen & Ostroff, 2004). As práticas de gestão de recursos humanos afetam o desempenho organizacional por meio de seu efeito no desenvolvimento e nos comportamentos dos colaboradores. Essas práticas determinam o tipo de colaboradores selecionados, as habilidades e a motivação dos colaboradores e as oportunidades e incentivos que eles têm para projetar maneiras novas e melhores de realizar seus trabalhos (Moideenkutty, Al-Lamki & Rama Murthy, 2011). O tema comum na literatura que relaciona a gestão de recursos humanos com resultados de negócios enfatiza o uso de sistemas que podem alcançar uma possível fonte de vantagem competitiva. Nesse sentido, as práticas de GRH podem ser um bom sistema para fornecer uma vantagem competitiva para uma empresa (Triguero-Sánchez et al., 2011, 2012). Portanto, esses aspectos devem ser considerados ao projetar e implantar um sistema de gestão de recursos humanos (Richard & Johnson, 2001). Entre as abordagens relativas à configuração de políticas e práticas de RH, para nosso estudo, preferimos uma perspectiva de troca social (Cropanzano & Mitchell, 2005) que sublinha a interdependência recíproca em que ‘as ações de uma parte são dependem do comportamento da outra’ (Blau, 1964; Bowen & Ostroff, 2004; Cropanzano & Mitchell, 2005). Essa abordagem indica que diferentes componentes devem estar adequadamente alinhados entre si para alcançar o desempenho que as organizações desejam (Hartman & Moers, 1999) e sua eficácia depende significativamente de características contextuais e ambientais (Bowen & Ostroff, 2004).

Além disso, a literatura sugere que a composição dos grupos de trabalho deve garantir habilidades adequadas, bem como criar mecanismos para estimular e motivar os colaboradores. Esse sistema de trabalho permitiria que os colaboradores contribuíssem, por meio de seus esforços individuais e coletivos, para garantir os resultados da organização (Triguero-Sánchez et al., 2011). Argumentos fundamentados na abordagem teórica capacidade-motivação-oportunidade (Boxal & Purcell, 2003) permitem que o conjunto de práticas de RH seja definido e estruturado. Segundo Coyle-Shapiro, Morrow e Kessler (2006), o TTS fornece uma base suficiente para entender a relação entre o trabalho dos colaboradores e seu comprometimento, sob vários pontos de vista. De acordo com Golparvar e Javadian (2012), as percepções individuais de justiça ou injustiça que predizem o comportamento individual derivam disso. Ou seja, as relações de troca provavelmente derivam da crença do colaborador, na qual regras injustas reduzirão o nível de comprometimento com a organização (Bordia et al., 2017). Esses argumentos também contam com o apoio da abordagem de contingência à gestão de recursos humanos, já que esta se concentra mais no comprometimento do que no mero cumprimento (Alcázar, Fernández & Gardey, 2005). Nosso estudo também se baseia na teoria de troca social, à medida que se concentra no comprometimento dos colaboradores (Cropanzano & Mitchell, 2005). Apesar da diferença nessa teoria (conforme Coyle-Shapiro & Conway, 2004), existe um amplo consenso de que as interações entre os integrantes do grupo inevitavelmente os forçam a se relacionar entre si (Coyle-Shapiro & Conway, 2004). Essa abordagem implica que a troca de recursos tangíveis e intangíveis é regida por normas de reciprocidade (Gouldner, 1960) e os pressupostos subjacentes (Hatch & Cunliffe, 2006) que guiam o comportamento de tal maneira que uma pessoa se sente obrigada a retornar favores recebidos de outra pessoa. Em longo prazo, isso se torna um mecanismo de reforço entre eles. Essa teoria teve uma influência especial nas relações de ‘organização individual’, à medida que apoia a gestão de recursos humanos, que busca o comprometimento dos colaboradores, favorecendo sua integração na empresa e a realização dos objetivos (Guest, Michie & Conway, 2003; Kirkman & Shapiro, 2001). A partir dessa perspectiva, as práticas de RH podem ser classificadas por sua orientação, seja buscando controlar os colaboradores ou seu comprometimento com a organização (Richard & Johnson, 2001). Esse argumento é reforçado por Bowen e Ostroff (2004). Eles indicaram que os sistemas de gestão de recursos humanos devem integrar seu conteúdo (práticas e políticas) com seus processos (por exemplo, por meio de compromisso) para serem eficientes. Além disso, a participação dos colaboradores nas decisões de seus grupos, a busca por concordância entre eles e a prevenção de conflitos interpessoais requerem sistemas de gestão que permitam discussões abertas sobre seus pontos de vista, especialmente se forem diferentes (Bowen & Ostroff, 2004). O gerenciamento de diversos colaboradores será mais eficiente na promoção de seu comprometimento com a empresa, ao mesmo tempo em que esses colaboradores se sentirão mais integrados e altamente considerados pela organização (Triguero-Sánchez et al., 2012). Dessa forma, a coesão e a comunicação entre os colaboradores e seus grupos de trabalho são fortalecidas, o que deve melhorar a qualidade de seus processos decisórios e, consequentemente, levar a melhorias nos processos produtivos (McMillan-Capehart, 2005). As melhorias que tendem a permanecer ao longo do tempo (Muchiri & Ayuko, 2013) podem ser moderadas por elementos contextuais e culturais (Richard et al., 2007). Em suma, há um amplo consenso sobre os benefícios gerados pelo aumento do comprometimento dos colaboradores com suas equipes de trabalho e suas organizações. A partir dessa perspectiva, nosso modelo busca explorar as políticas de RH que medeiam a cadeia de causalidade de “diversidade-desempenho” por meio de práticas de gestão de recursos humanos orientadas para o comprometimento dos colaboradores (vide Figura 1).

Considerando o exposto acima, estabelecemos as seguintes hipóteses:

Hipótese 1A (+): Uma maior diversidade entre os colaboradores de uma organização influenciará positivamente as práticas de GRH que aumentam o comprometimento dos colaboradores.

Hipótese 1B (+): As práticas de GRH que promovem o comprometimento dos colaboradores influenciarão positivamente o desempenho de uma organização.

As variáveis moderadoras podem situar-se na relação práticas-desempenho de GRH a partir de uma perspectiva de ordem superior (Ferris, Arthur, Berkson, Kaplan, Harrell-Cook & Frink, 1998) e referem-se ao papel da estrutura e cultura da organização. Seu nome é uma referência às estruturas sociais que não podem ser reduzidas a uma mera soma das percepções daqueles que compõem a organização (Bowen & Ostroff, 2004). A partir desse ponto de vista, a cultura pode funcionar como um pano de fundo para o sistema de GRH e como um mediador de sua ligação com o desempenho da empresa (Denison, 1996).

Jaques (1951) definiu a cultura da empresa como o modo usual e tradicional de pensar e fazer as coisas. A cultura de uma empresa é, em maior ou menor grau, compartilhada por todos os seus integrantes e tem um alto impacto nas políticas de RH e no sistema de GRH como um todo, determinando a aceitação das regras e formas de aprendizagem (Pheng & Yuquan, 2002). Os valores dos fundadores e líderes inspirarão as práticas de seus colaboradores, moderando e/ou condicionando-os. É por isso que a cultura é especialmente importante para o nosso modelo (Knippenberg & Schippers, 2007; Martin-Alcázar et al., 2011; Shore & Coyle-Shapiro, 2003) e, nesse sentido, estudos recentes consideram que os processos e fatores que medeiam entre práticas de RH e desempenho devem ser investigadas. As dimensões culturais (Hofstede, 1980) em que os pesquisadores têm prestado mais atenção são individualismo-coletivismo (IC), correspondentes aos aspectos essenciais do comportamento na organização, e distância hierárquica (DH), que expressa diferenças de status e poder, devido a sua estreita relação com a tomada de decisão e eficiência de comunicação (Jackson, 2002; Lam, Chen & Schaubroeck, 2002) e, consequentemente, sua importância no sistema de GRH. Na mesma linha, Fischer e Mansell (2009) argumentam em favor da existência de uma relação entre o comprometimento do colaborador e as dimensões do IC e DH. Portanto, IC e DH são as duas variáveis moderadoras deste estudo.

2.2 Distância hierárquica na organização

A distância hierárquica (DH), também conhecida como distância do poder, refere-se ao grau em que as pessoas esperam que as diferenças de status entre subordinados e superiores sejam enfatizadas. Em organizações marcadas por uma alta DH, esperam-se diferenças distintas, que representem a desigualdade existente (Hofstede, 1980). Portanto, aquelas em que o poder é distribuído de forma desigual tendem a ser aceitas. A DH é determinada pela estrutura organizacional, a participação das pessoas na tomada de decisões, as características dos processos de comunicação e as particularidades dos colaboradores da empresa. Estes estabelecem as diretrizes para os relacionamentos e conflitos que surgem no coração da empresa. Jiing-Li, Niara e Jian (2007) mostraram que uma DH menor entre os integrantes dos grupos de trabalho ajuda a melhorar seu desempenho e o da organização. Quando uma alta DH prevalece, o gerente cumpre o papel de um chefe autocrático que confia fortemente nas regras estabelecidas (Bu, Craig & Peng, 2001) e o subordinado espera que lhe seja dito o que fazer (Pheng & Yuquan, 2002). As relações entre superiores e subordinados são altamente formais, resultando em papéis muito bem diferenciados, que podem gerar atitudes paternalistas e sentimentos polarizados (muito positivos ou muito negativos). Em resumo, assim como no IC, a DH deve ser considerada no desenho das práticas, pois elas podem influenciar a relação práticas-desempenho de RH (Triguero-Sánchez et al., 2011). Assim sendo:

Hipótese 2B (−): Uma maior distância hierárquica entre os colaboradores de uma organização irá moderar negativamente o impacto das práticas de GRH no desempenho organizacional.

Figura 1.
O modelo teórico proposto.

Em coerência com estudos anteriores (Chatman & Flynn, 2001; Chattopadhyay & George, 2001; Moideenkutty, Al-Lamki & Rama Murthy, 2011; Richard & Johnson, 2001; Triguero-Sánchez et al., 2011), a hipótese H1A (ß = 0,364; p <0,05) foi confirmada, à medida que um maior nível de diversidade entre os colaboradores de uma organização influencia positivamente as práticas de GRH (vide Figura 2).

Em relação à hipótese H1B (ß = 0,729; p <0,001), nossos resultados mostram que as práticas de GRH favorecem o desempenho organizacional do benefício de comprometimento do colaborador. De fato, a matriz de correlação corrobora essa afirmação (correlação não significativa entre DO e DC igual a 0,004; vide Tabela 4). Assim, a diversidade é mostrada como determinante do sucesso de qualquer prática de RH. Este resultado corresponde à maior parte da literatura existente (Bamberger & Meshoulam, 2000; Kirkman & Shapiro, 2001; Martin-Alcázar et al., 2011). Portanto, confirmamos a hipótese H1B.

Em relação a H2B (ß = −0,126; p <,1) e H2A (ß = 0,372; p <0,001) e considerando os efeitos moderadores colocados nas suposições, fica evidente que não existe uma relação linear direta entre a diversidade de colaboradores e o desempenho organizacional. Portanto, essas duas hipóteses têm suporte estatístico para confirmar seu papel como moderador. Assim, as variáveis culturais, a distância hierárquica e o individualismo-coletivismo influenciam a relação entre as práticas de GRH e o desempenho organizacional. Nesse sentido, o efeito moderador do individualismo-coletivismo indica que um nível mais elevado de coletivismo favorece o desempenho da empresa, dado que as práticas de GRH têm uma orientação mais considerável em relação ao compromisso do que controle (Jackson, 2002; Triguero-Sánchez et al., 2011). Enquanto isso, uma menor distância hierárquica está associada a uma orientação mais significativa em relação ao comprometimento (ou pouco controle) (Bu et al., 2001; Kirkman & Shapiro, 2001).

Em relação às nossas variáveis de controle, elas não mostraram um efeito positivo no desempenho organizacional (ß = −0,038), o que contradiz os valores esperados. Como não há suporte empírico para rejeitar ou apoiar essas variáveis, justificamos sua inclusão (Triguero-Sánchez et al., 2012), pois permitem um maior controle do fenômeno estudado. Gostaríamos de comentar sobre os valores para ‘Setores de atuação’ e ‘Ativos da empresa’, que se mostraram estatisticamente significativos com valores positivos (Peso = 0,481 e 0,797, respectivamente), enquanto ‘Tamanho da empresa’ tem um peso negativo (W = −191) e ‘Idade da empresa’ (W = −548) não apresentou nível apropriado de significância.

Resta claro que muitos estudos têm lidado com os efeitos sobre as organizações dos fatores determinantes da diversidade como uma condição das práticas de GRH (Triguero-Sánchez et al., 2011; Richard, 2000; Richard et al., 2004). Nosso estudo mostrou que a senioridade dos colaboradores de uma organização é essencial, seguida de sua idade e país de origem como elementos a serem considerados na configuração de um sistema de práticas de GRH.

Os dados mostram que as políticas e as práticas de RH das organizações têm efeitos positivos no desempenho organizacional quando se esforçam para obter o comprometimento dos colaboradores; longe de apresentar uma relação direta entre o nível de diversidade e o desempenho de uma organização, isso surge como sendo medido pelas práticas de GRH (seguindo as mesmas linhas: Richard, 2000; Richard et al., 2004).

Nossos resultados indicam que as políticas e as práticas de RH orientadas para buscar o comprometimento do colaborador, e não o controle, são condicionadas pela diversidade de tal forma que o desempenho melhora quando as empresas têm uma força de trabalho diversificada em termos de idade e especialidade funcional (Sujin, 2005).

Além disso, todos os aspectos estudados das práticas de GRH em nosso modelo mostraram efeitos positivos no desempenho organizacional. Em particular, estas incluem práticas relacionadas com a ‘qualidade no local de trabalho’ tais como ‘programas de qualidade’ na gestão, participação dos colaboradores na resolução de problemas organizacionais, o estabelecimento de ‘círculos de qualidade’, a existência de ‘melhorias de equipe’ e, em grande medida, a conquista do ‘comprometimento do colaborador’ por meio da garantia de qualidade em seus trabalhos. Ao mesmo tempo, identificamos que as atividades realizadas pelas organizações para que todos os colaboradores se beneficiem da ‘igualdade de oportunidades’ são um indicador valioso das práticas de RH. O desenho dos trabalhos é outra prática de RH que permite a ‘existência de equipes multifuncionais’, em que um ‘plano de trabalho’ adequado ou a existência de ‘colaboradores devidamente qualificados’ com relação às competências atribuídas e/ou atribuíveis (flexibilidade) desempenham um papel essencial na configuração de vantagem competitiva; isto é, eles contribuem para melhorar o desempenho.

O treinamento e a estabilidade dos colaboradores também se mostraram fatores críticos, especialmente em algumas posições-chave, em que esses aspectos são considerados cruciais para o futuro da organização e para as carreiras dos colaboradores. Além disso, juntamente com o desenho do trabalho, o processo de seleção também desempenha um papel importante nas organizações, especialmente em relação ao comprometimento dos futuros colaboradores. A avaliação também se mostrou altamente relevante na GRH. Um exemplo seriam empresas informando seus colaboradores sobre a situação econômica e financeira para conseguir seu envolvimento, comprometimento e cooperação com os objetivos compartilhados. Portanto, a comunicação é outro fator proeminente na obtenção desses resultados. Finalmente, a política de oferecer incentivos com base no desempenho do trabalho (prêmios por produtividade, desempenho do grupo e participação nos lucros) também aparece como um fator essencial nas práticas de RH.

Além disso, os resultados mostram o efeito moderador das dimensões culturais na relação entre práticas de GRH e DO, embora haja apenas um pequeno efeito moderador para IC e DH.

A DH moderou o relacionamento, melhorando seus efeitos positivos quando os níveis diminuíram. Ou seja, quando a DH foi menor, os efeitos das políticas integrantes foram percebidos como melhores pelos colaboradores e diretores. Em relação à dimensão do IC, seus efeitos moderadores na relação entre as práticas de GRH e DO foram positivos quando os níveis de coletivismo melhoraram.

Com relação às implicações para a gestão, nosso modelo de pesquisa sugere que a configuração de práticas de RH pode ajudar a reduzir os possíveis custos derivados de uma equipe diversificada e melhorar suas habilidades em favor de uma melhor DO. O que deve ser considerado especialmente é como a força de trabalho é formada e a orientação do sistema de RH, considerando o papel desempenhado por fatores ambientais e contextuais, como a cultura organizacional. Nosso estudo convida especialistas em RH a otimizar os efeitos positivos da diversidade por meio de estratégias baseadas em políticas que favoreçam o comprometimento dos colaboradores com seus grupos de trabalho e com a empresa.

Além disso, os colaboradores e gerentes percebem as organizações com distâncias menores de poder como sendo mais eficientes, e uma distância menor de poder também contribui para a aplicação das políticas de RH, refletindo finalmente no DO. Assim, os colaboradores em organizações que buscam seu comprometimento se beneficiam de culturas organizacionais nas quais ‘estruturas horizontais’ (por exemplo, <DH) prevalecem, e há pouca distância vertical e/ou hierarquia entre os colaboradores. Portanto, quando as organizações desenvolvem seus planos e estratégias de GRH, devem prestar muita atenção à sua cultura organizacional.

Além disso, se as organizações desejarem obter maior comprometimento de seus colaboradores, a tomada de decisões dos gerentes de RH deve ser baseada em iniciativas de consulta antes de apelar para as autoridades superiores. Ações como a delegação de tarefas importantes para os colaboradores permitem a participação em decisões sobre questões de gestão ou o desenvolvimento de relações sociais fora da empresa. Em geral, essas práticas de RH tendem a fortalecer a relação entre os diferentes níveis hierárquicos das organizações. Portanto, a correta utilização das práticas de GRH contribuirá para melhores resultados.

É o caso das ações de avaliação de desempenho, com planos de comunicação periódica bidirecional e recrutamento de pessoal. Em qualquer caso, todas são práticas voltadas para a integração de colaboradores e, portanto, longe de serem desenhadas e implantadas fora de outras ações organizacionais de pessoal, elas devem criar um único sistema de gerenciamento de RH coerente. Este argumento mostrou-se válido em ambientes coletivistas desde que tais sistemas de gestão considerem o comprometimento dos colaboradores com seus grupos de trabalho. Isso resultará em uma melhor gestão de conflitos interpessoais, maior participação e um maior nível de consenso na busca de soluções e concordância entre os integrantes do grupo de trabalho (Triguero-Sánchez et al., 2011).

Este modelo de pesquisa oferece sugestões para novas linhas de pesquisa, especialmente aquelas que continuam examinando a Caixa Negra entre a diversidade e seus efeitos. Assim, consideramos que os itens a seguir sejam de interesse para estudo mais aprofundado: 1) Adicionar a dinâmica social dos grupos de trabalho ao modelo de pesquisa para que isso ajude a compreender os efeitos sobre os diferentes processos; 2) Examinar mais profundamente cada um dos fatores decisivos da diversidade, diferenciando os aspectos demográficos daqueles do capital humano, uma vez que suas repercussões na eficiência dos grupos de trabalho são supostamente desiguais; 3) Estudar novas variáveis moderadoras nas relações entre as variáveis estudadas, tanto da cultura organizacional como outras que são contextuais; e 4) Usar outras dimensões culturais diferentes.

Outra linha de pesquisa interessante dentro do nosso modelo seria a inclusão de variáveis culturais, como o apoio da gestão sênior de políticas de diversidade e uma cultura participativa entre os colaboradores.

Uma limitação do estudo resulta de sua realização em uma região específica, com uma cultura própria e particular. Portanto, mais estudos em outras áreas geográficas com diferentes culturas são necessários para generalizar os resultados.

Os autores reconhecem o trabalho editorial de João Maurício (editor) e Beatriz Toriello (secretária editorial) e dos dois consultores anônimos que fizeram comentários úteis e valiosos sobre versões anteriores deste artigo. Todos os erros e omissões continuam sob nossa responsabilidade.