Caso de ensino: decisões estratégicas na gestão de operações

Teaching case: Strategic Decisions in Operations Managament

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Naquele horário a fábrica já estava silenciosa. As máquinas estavam paradas e os funcionários provavelmente tinham voltado para suas casas. Mesmo os encarregados das áreas, que costumavam ficar após o expediente normal, já tinham saído. O consultor Gustavo Peskow estava sozinho em uma pequena sala, arranjada da melhor forma possível dentro da empresa, para que ele pudesse analisar os relatórios operacionais e propor soluções. Naquele horário ele produzia mais, sem o ruído das máquinas e o burburinho da fábrica. Fazia duas semanas que estava trabalhando naquela consultoria e estava próximo de finalizar a primeira parte. Mas, vamos voltar um pouco no tempo.

A Indústria de Móveis Pereira iniciou suas atividades há quase três décadas, a partir do empreendedorismo de dois jovens irmãos: Pedro e José Pereira. Mesmo estabelecidos em uma pequena cidade do interior gaúcho, os irmãos vislumbraram a oportunidade de produzir móveis em série e atender a um público de classe média, disposto a comprar produtos com uma boa relação custo-benefício. Uma das chaves da longevidade da empresa é que desde o início os fundadores dividiram suas funções e acreditaram na capacidade de cada um, na solução dos problemas em sua respectiva área. Enquanto Pedro se encarregava da área Administrativa, Financeira e Comercial, José atuava na Produção, Compras e Estoques. Com alguma dificuldade, superaram os inúmeros planos econômicos e percalços impostos pela economia brasileira, mantendo a empresa em funcionamento e gerando resultados positivos. Essa capacidade de superar os desafios que haviam deixado tantas empresas pelo caminho parecia aos irmãos Pereira a certeza de que seus conhecimentos e experiência acumulados eram mais do que suficientes para manter o negócio próspero e garantir sua continuidade para a próxima geração. Estavam errados.

A primeira década dos anos 2000 impôs significativos desafios à empresa. Seu mercado regional, antes dividido apenas com pequenas marcenarias de móveis sob-medida, agora era alvo de empresas de diversas partes do país. Empresas de grande porte com alto volume de produção, capaz de entregar móveis com qualidade a preços muito competitivos em praticamente toda a região Sul e Sudeste. Os problemas econômicos de décadas anteriores haviam afetado igualmente todas as empresas, mas agora os irmãos Pereira percebiam que a competição acirrada era responsável pelas dificuldades enfrentadas pela empresa. Pela primeira vez Pedro sentia que a gestão de operações da empresa estava deixando a desejar e a perda de eficiência parecia comprometer as finanças do negócio. No passado era possível ganhar dinheiro mesmo sem otimizar os recursos produtivos, mas agora que havia muitos e novos competidores, cada centavo a mais de margem de lucro era fundamental. O problema era que o responsável pela área de produção era seu irmão, José. Além de sócios eram irmãos e nunca era fácil apontar problemas que poderiam ter mais do que consequências profissionais.

Mesmo assim, era preciso agir rápido e tomar decisões. Mais alguns meses de números negativos na última linha do demonstrativo de resultado a empresa teria sérios problemas. Ao circular pela área de produção, Pedro via setores trabalhando à exaustão, enquanto em outros havia funcionários e máquinas parados, além de pilhas de estoques de produtos em processo. Ao mesmo tempo, clientes reclamavam de atrasos na entrega e José afirmava que havia muitos gargalos de produção. Como isso era possível? Será que estavam produzindo os produtos com as melhores margens e que de fato contribuíam para aumentar o resultado do negócio? Algo estava errado, já que o resultado da empresa vinha caindo e nos últimos seis meses estavam no vermelho. Tinha uma proposta para seu irmão José, mas já podia prever a reação: “Contratar um consultor? Para que? Tenho quase 30 anos de experiência coordenando a produção desta fábrica! O que ele poderá nos dizer que eu ainda não sei? E além do mais, já estamos no vermelho e isso significaria mais custos...”

Enquanto esperavam a chegada do consultor na sala de reuniões da fábrica, Pedro pensou que, no final das contas, não tinha sido tão difícil assim convencer o irmão a aceitar a contratação da consultoria. José não era orgulhoso ao extremo, mas tinha ficado um pouco chateado com a ideia de ter alguém dando “pitacos” nas suas decisões. Mas, se aquele sujeito realmente pudesse ajudar a encontrar novas soluções para a empresa e otimizar a produção, seria até bom trazer conhecimento novo para a empresa. Além do mais, a situação não estava boa e reverter os números negativos era prioridade, a qualquer custo.

O consultor entrou no prédio da empresa na hora marcada. Gustavo Peskow estava formalmente trajado, mas aos olhos de José pareceu jovem demais para lhe dizer o que devia fazer naquela fábrica. Pedro teve a mesma sensação, e imaginou que o consultor tivesse sido recrutado pela firma diretamente dos bancos escolares. Tinham agendado aquela reunião justamente para repassar ao consultor todos os dados que ele necessitava para auxiliá-los a diagnosticar os problemas na operação da fábrica e encontrar soluções. José encarregou-se de repassar os dados disponíveis sobre a linha de produtos, custos de produção e preços de venda, tempos de produção e recursos disponíveis:

– Atualmente fabricamos três produtos e um total de dez modelos diferentes. Produzimos cinco modelos de roupeiros, dois modelos de cômodas e três modelos de cristaleiras. Nossa linha de produtos era bem maior, mas percebemos que o volume de produção era insuficiente para tantos produtos diferentes. Por um lado, perdemos variedade, o que é ruim para os pontos de venda, mas por outro ganhamos em volume e isso reduziu nossos custos. Como pode ver nesta tabela Sr. Peskow, temos levantamentos atualizados sobre os custos de produção de cada produto. – José entregou uma folha impressa ao consultor.

Tabela 1
Informações sobre linhas de produtos, preços e custos de produção

José continuou: – Nossos preços de venda estão sendo constantemente achatados pela concorrência. Até mesmo alguns de nossos melhores parceiros no varejo estão nos pressionando a reduzir preços ou então ameaçam substituir nossos produtos pelos da concorrência. Estes são os preços que estamos praticando atualmente – apontou a primeira coluna da tabela sobre a mesa –, cerca de 5% inferiores aos do ano passado, tivemos uma inflação anual acumulada de 6%, então você pode imaginar a pressão que o mercado nos impõe. Pelos números você já pode verificar como as nossas margens de contribuição por unidade vendida estão baixas.

– Embora nossa empresa seja relativamente pequena, nos preocupamos em fazer levantamentos periódicos dos tempos de produção de cada modelo. Já tivemos bons avanços nos últimos anos e nossa produtividade aumentou significativamente. Alguns processos que envolviam muita mão-de-obra foram remodelados e parcialmente automatizados. Veja, esta tabela mostra nosso último levantamento de tempos de produção por modelo. – José empurrou mais uma folha em direção a Peskow. – O processo produtivo é composto por seis modelos de máquinas: (A) Plainadeira, (B) Serra Fita, (C) Serra Circular, (D) Tupia, (E) Coladeira e (F) Pintura Eletrostática. O processo de pintura atende exigências econômicas e técnicas, é ecologicamente correta por não utilizar solventes, e desta forma não produz odores e vapores, preservando o meio ambiente e o profissional envolvido no processo. Então, cada produto percorre um conjunto de máquinas até que esteja concluído e essas máquinas produzem 8 horas por dia, durante 22 dias por mês.

Tabela 2
Processos produtivos

– Além disso, temos dificuldades com o volume de madeira para a produção. Por um lado, com nosso espaço para estocagem e nossa limitação financeira é possível armazenar no máximo 6.300 m. de madeira. Pelo nosso histórico, há uma perda média de 300 m. de madeira por mês. Sempre há peças de madeira que não podem ser utilizadas na sua totalidade e também ocorrem perdas durante o processo de fabricação, de maneira que contamos com no máximo 6.000 m. disponíveis para produção.

O traje formal do consultor parecia fora de contexto naquela sala acanhada e de móveis antiquados – o que era uma contradição para uma indústria daquele setor. Peskow tinha o perfil que se espera de um consultor: sabia ouvir e falava pouco. Fora treinado para fazer perguntas e obter as informações que precisava para o seu trabalho. Ainda que fizesse muitas perguntas, seu comportamento não denotava arrogância. – Sr. José, o senhor comentou que a indústria tem parcerias com varejistas e que a empresa precisa atender demandas de mercado? Quero dizer, precisa produzir quantidades mínimas para fornecer aos seus parceiros ou para atender pedidos mensais?

– Atualmente temos alguns pedidos fixos que não podemos deixar de atender. Se deixarmos de entregar essas quantidades, corremos o risco de ter os contratos de compra cancelados. No futuro poderemos até renegociar esses contratos, mas no momento precisamos entregar, seja isso bom ou ruim. Na verdade deixar de fazer essas entregas seria impensável para a empresa e nos levaria a perder esses clientes, já que eles compram todos os produtos da nossa linha. Por outro lado, nosso setor de vendas faz levantamentos frequentes do mercado e verificamos que, para alguns produtos, existe uma demanda máxima. Então podemos produzir no máximo essas quantidades, porque do contrário vamos ficar com produtos estocados e isso aumentaria a pressão sobre nosso fluxo de caixa.

Tabela 3
Produção mínima e máxima mensal

Peskow continuava imerso em pensamentos, na acanhada sala que lhe fora reservada. Nem tinha percebido as horas passarem, mas finalmente começava a ter mais clareza sobre o que precisava ser feito. A fábrica estava produzindo sem foco e era urgente estabelecer uma programação da produção que otimizasse a margem de contribuição, ainda que isso significasse reduzir a produção de alguns modelos ao mínimo necessário para atender os clientes. Era evidente que a empresa possuía recursos limitados, cuja utilização precisava ser otimizada. Decidiu utilizar ferramentas de programação linear e elaborar um relatório gerencial que permitisse à empresa reorganizar sua produção, eliminar gargalos e maximizar seus resultados.

O consultor sabia que o sucesso da sua consultoria aos irmãos Pereira estava vinculado à sua capacidade de oferecer informações úteis, mas principalmente, mostrar a eles como chegar às próprias conclusões utilizando ferramentas de gestão. Talvez seu maior desafio fosse justamente convencê-los da importância de tomar decisões com base em informações concretas, não apenas com base na experiência ou na intuição. Esse era, de fato, o resultado mais importante que aquela consultoria poderia atingir. Era hora de arregaçar as mangas e preparar um relatório convincente para apresentar no dia seguinte.

Coloque-se no papel do consultor e analise a situação da empresa utilizando ferramentas de Pesquisa Operacional. Após, elabore um relatório para apresentar aos irmãos Pereira, contemplando as seguintes seções:

1. a) Solução do problema: elabore o modelo matemático do problema apresentado (Variáveis, Função Objetivo e Restrições) e solucione o modelo por meio da técnica de Programação Linear, utilizando o aplicativo Microsoft Excel/Solver.

2. b) Diagnóstico: Utilize a Teoria das Restrições para analisar a situação, identificando os gargalos, riscos operacionais e problemas que a empresa enfrenta atualmente, utilizando dados concretos para justificar suas conclusões.

3. c) Possíveis causas: indique os possíveis fatores (operacionais, tecnológicos, financeiros, gerenciais) que dão origem a cada um dos problemas identificados. Cada problema pode ter mais de uma hipótese que explica sua ocorrência; certifique-se que as causas mais prováveis foram identificadas;

4. d) Plano de ação: elabore um plano de ação que os gestores da empresa poderiam adotar para minimizar os problemas e maximizar os resultados, utilizando a ferramenta 5W2H¹. Estabeleça uma relação entre cada problema identificado, as possíveis causas e as ações sugeridas.