Lineamientos estratégicos para fortalecer la gestión gerencial en universidades de la costa atlántica

Strategic guidelines to strengthen managerial management in universities on the Atlantic coast

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Para que sean efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en nivel estratégico estas deben colocarse en práctica por medio de planes de acción, los cuales permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas (Prieto, García y Rincón, 2018), para esto es fundamental la gestión gerencial, un proceso orientado a guiar a las unidades de una empresa hacia los objetivos fijados, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de operaciones, así como de actividades.

Por lo tanto, el sistema de gestión gerencial, puede ser considerado como un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; todo ello a través del cumplimiento, así como a la óptima aplicación del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

En este orden de ideas, Hrenbiniak (2011), refiere que la acción gerencial eficaz supone que ciertas variables cruciales estén bajo control, de manera que desde la situación de mando permite la gestión del gerente, en intervenir lógica y efectivamente sobre el desarrollo de las actividades de la organización. En este sentido, las instituciones de educación superior deben estar en capacidad de afrontar inteligentemente la dinámica generada en los cambios globalizados, donde la diversidad en ofertas de estudio es cada vez más amplia, además de ventajas y facilidades que las hacen competitivas en el mercado educativo (Sanz, et al., 2017). Asimismo, de acuerdo con Moya, López y Artigas (2018):

las universidades deben relacionarse con un pensamiento innovador y de cambio continuo, para comprender no solo la práctica educativa al interior de la universidad sino reflexionar e investigar sobre ella y en consecuencia transformarla para formar un individuo culto, ético, líder y autónomo. (p.102)

Dentro de este horizonte, las instituciones educativas universitarias desarrollan su actividad en un ambiente sumamente competitivo, complejo así como un enfatizado incremento de la oferta de estudios en la región y fuera de las fronteras de sus territorios nacionales (Durán, Parra y Márceles, 2015), por lo tanto, la gerencia de estas, debe adaptarse a los requerimientos de esta realidad, para lo cual es vital adecuar el servicio en función a las necesidades de sus demandantes para así cubrir en la mayor medida posible su satisfacción (Sanz, 2014;Duran, 2014;Sanz, et al., 2017;Moya, et al., 2018;Molina y Romero, 2018).

De igual manera, las instituciones educativas universitarias se deben asumir como una organización y como tal, requieren de una serie de técnicas y estrategias de gestión, coincidentes con las aplicadas para la dirección de otras empresas, por ello, considerar que la educación no se puede vincular a un negocio empresarial, es distanciarse de la dinámica actual. Así mismo, la filosofía de éstas instituciones parece más arraigada a la difusión del saber y la formación de los profesionales, que, en lugar de ser promotoras de servicios enmarcados en una estrategia mercadotécnica, como una vía para dar ejecútese a la gestión gerencial de las mismas.

Al respecto, Muñoz (2011), refiere que las instituciones educativas universitarias poseen un macroentorno y un microentorno los cuales intervienen en su actividad, de la misma manera como en cualquier otra organización; incluso, poseen un ecosistema mucho más complejo en relación al de una compañía comercial. Desde luego, los objetivos de las empresas tradicionales son muy distintos a la de las instituciones universitarias, pero ambas requieren de fundamentos de administración que les permita garantizar resultados, los cuales favorezcan su comportamiento, misión a cumplir (Sanz, et al., 2017). No cabe la menor duda que las universidades necesitan de sistemas administrativos bien definidos, adecuados a los objetivos (Steffens, et al., 2017; Rincón, Caridad y Salazar, 2017).

Lo anterior referido se fundamenta en primer lugar, porque la educación es un bien intangible, difícil de cuantificar, además, dispone de un cliente-usuario que ordena y cancela ese servicio. De igual manera, los centros educativos tienen un cliente interno de especial consideración: El profesorado, sumado al personal de administración, así como de servicios, interactúan a diario con la clientela, atendiendo en ocasiones al cliente que paga (Sanz, et al., 2017).

Sumado a ello, plantea Muñoz (2011), que al igual que las empresas, las instituciones educativas universitarias, también se mueven en un escenario competitivo, conformado por las otras instituciones del mismo ramo presentes en el entorno inmediato, las cuales ofrecen servicios de calidad o también satisfacen mejor las necesidades de sus clientes.

A juicio de Vecino (2010), la gestión gerencial en las organizaciones debe fundamentarse, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas responsables de los cargos de dirección sean estrategas capaces para proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción, con el fin de lograr convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras. Es por ello, que los gerentes dentro de sus responsabilidades deberían asumir el reto de llevar a la organización hacia la excelencia y la competitividad, mediante la implantación de modelos capaces de transformar su esquema de trabajo y lograr que se cumplan las metas trazadas en su empresa.

De ahí que, la gestión gerencial en las organizaciones contemporáneas, dentro de las cuales se cuentan las universidades privadas, pudieran comenzar a transitar por los nuevos caminos impuestos por el mercado, obligándoles a ver la institución como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes (Paz, et al., 2020). Visto de esa manera, las tendencias organizacionales exigirían nuevos modelos además de herramientas facilitadoras a la organización para generar valores agregados, así como también diferenciados (Parra y Duran, 2014).

Por tal razón, esta investigación se plantea como propósito generar lineamientos estratégicos para el fortalecimiento de la gestión gerencial en universidades de la costa atlántica en Colombia, mediante el análisis de la misma dentro de éstas instituciones, de manera que sea posible conocer la realidad, en la actualidad de tal gestión y poder identificar aquellos aspectos en los cuales deben operarse las mejoras.

El estudio desarrollado se enfocó, de acuerdo a Pelekais, et al. (2012), al paradigma cuantitativo denominado empírico- analítico- positivista, centrado en analizar, explicar, predecir y controlar fenómenos apoyados en la teoría, además en instrumentos para compilar los datos. Así, a fin de alcanzar el objetivo planteado la investigación se enmarca dentro de la modalidad descriptiva fundamentada en los criterios establecidos por Hernández, Fernández y Baptista (2014).

Igualmente, tiene la característica de investigación de campo, puesto que los datos obtenidos fueron extraídos directamente en las universidades, sin manipular o controlar variable alguna. Por otra parte, Según Hernández, et al. (2014), el estudio se considera de carácter explicativo, en función de que el mismo se refiere a un trabajo donde se indaga la relación causal, no sólo persigue describir o acercarse a un problema, sino que intenta encontrar las causas del mismo.

De la misma manera, el diseño de esta investigación es no experimental dado que la variable no se manipuló, razón por lo cual las situaciones fueron medidas tal como se presentaron. Asimismo, es transeccional o transversal porque los datos a ser compilados permitieron analizar la gestión gerencial, mediante la aplicación del instrumento a la muestra en estudio en un solo momento sin acudir a un seguimiento del fenómeno estudiado. Dentro de este contexto, la población objeto de estudio (ver Cuadro 1), estuvo conformada por ocho (8) universidades ubicadas en la costa caribe colombiana (No identificadas por su nombre), siendo para este caso los informantes clave cuarenta y un (41) directores de programas de estas casas de estudio.

Cuadro 1
Población de estudio

Elaboración propia, 2020.

En este sentido los informantes clave, están constituidos por el grupo de personas, con roles de directores de programas académicos de las universidades, que respondieron el cuestionario aplicado. Acotando que en todas las universidades estudiadas hubo participación, más en el tiempo de aplicación y recogida de los instrumentos algunos directores no habían terminado el proceso, de tal manera que se trabajó con los cuestionarios respondidos en su totalidad hasta ese momento.

En ese sentido, en esta investigación se recurrió al uso de un cuestionario tipo escala ordinal, de acuerdo al criterio de Pelekais, et al. (2012), quienes señalan que este tipo de instrumento por escala, dispone de ítems de alternativa fija, y ofrecen al respondiente la elección entre dos o más alternativas de respuesta. Teniendo como ventajas la potencial uniformidad de medición y con ello mayor confiabilidad, además se codifican con facilidad.

Atendiendo a estas consideraciones se dispuso del cuestionario el cual permitió el conocimiento de las motivaciones, actitudes y opiniones de los individuos con relación al objeto de investigación, tal como lo expresan Hernández, et al. (2014). En este sentido el instrumento quedó conformado por 24 ítems y cinco alternativas de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca. Para el caso específico del estudio, se calculó la confiabilidad del mismo, mediante una prueba piloto ejecutada a una población alterna de diez individuos, y con los resultantes se ejecuta el coeficiente de Cronbach, mediante la ecuación:

Donde:

r = Coeficiente de Alfa de Cronbach.

1= Constante

k = Número de ítems

S.i = Varianza de los puntajes de cada ítem

S.t = Varianza de los puntajes totales.

El valor de la confiabilidad fue rtt= 0,86 lo que determina un alto nivel de esta para su utilización.

En cuanto al análisis de los resultados se elaboró un baremo, el cual destacan Pelekais, et al. (2014), es una tabulación donde se muestran las alternativas de respuestas presentes en el instrumento, intervalos y categorías de medición (ver Cuadro 2).

Cuadro 2
Baremo

Elaboración propia, 2020.

Como información previa, requerida para la elaboración de los lineamientos estratégicos, se realiza el análisis de los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado. En este caso, correspondió a los indicadores análisis de recursos, diseño de la organización, formulación de estrategias, de metas, análisis del contexto y el diseño de sistemas.

El procesamiento de los datos fue realizado a través de estadística inferencial, considerando cada dimensiones e indicadores; para tal efecto se utilizó la técnica del Análisis de la Varianza (ANOVA) a fin de comparar los grupos e intergrupos de las variables, finalmente se aplicó el test HSD (Honestly-significant-difference) de Tukey, para efectuar una comparación (perfilado) múltiple de las medias, luego de haber obtenido los resultados de la técnica ANOVA. De la misma manera, dentro del análisis paramétrico, se empleó la prueba “t” de Student para muestras independientes entre dimensiones, sobre la base de lo anterior, y para demostrar la sistematicidad de la investigación, así como la efectividad del estudio en cuanto al logro de cada propósito que orientó esta investigación.

En cuanto al análisis de la variable gestión gerencial, en la investigación se consideró el Plan de marketing, para lo cual se aplicó la técnica estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), donde la significancia obtenida por los indicadores evidencio un nivel de 0,000; siendo este valor menor que 0,05 (0,000 < 0,05; cota referencial), lo cual permite inferir que existen diferencias altamente significativas entre los indicadores comparados (ver Tabla 1), evidenciando que todos no tienen el mismo grado de presencia dentro de la dimensión Plan de marketing.

Tabla 1
Dimensión: Plan de marketing. Nivel de significancia ANOVA

Elaboración propia, 2020.

Adicionalmente, se aplicó el test HSD (Honestly-significant-difference) de Tukey a fin de comparar pruebas de múltiples rangos, en los cuales se evidencian las diferencias entre los indicadores de la variable “Gestión Gerencial”, destacando igualmente la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores (ver Tabla 2).

Tabla 2
Dimensión: Indicadores del Plan de marketing. HSDa de Tukey

Elaboración propia, 2020. Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 19,000.

En la Tabla 2, se exponen los resultados de la comparación entre factores, donde la prueba HSD (Honestly-significant-difference) de Tukey ubica cuatro subconjuntos para α = .05, basados en la similitud y diferencias de comportamiento entre sus medias, correspondiendo el primero de ellos al indicador “Análisis de recursos” que obtuvo la calificación más baja con una α = 1,49, seguido del indicador “Diseño de organización” cuya media es α = 1,57. Mientras que en el segundo subconjunto se ubica el indicador “Formulación de estrategias” cuya media es α = 1,91, en el tercer subconjunto el indicador “Formulación de metas” con un valor de α = 2,21, mientras que en el cuarto subgrupo está el indicador “Análisis contextual” con un α = 2,38 y el indicador “Diseño de sistema” con un promedio de α = 2,49 el cual se coloca con la puntuación más alta.

En la Tabla en referencia se observan diferencias significativas entre los factores, al igual que entre los subconjuntos, reflejando que en las respuestas emitidas por las unidades informantes, se origina el posicionamiento de los indicadores, la cual mediante el tratamiento estadístico revela el orden de importancia que estos tienen para dicha población encuestada, indicativo de que el “Diseño de sistema” es el primer factor considerado, seguido del “Análisis contextual” y la “Formulación de metas”.

Al considerar la situación del indicador “Análisis de recursos”, el mismo se ubica de acuerdo al promedio alcanzado en una categoría muy baja, significando que en algunas de estas instituciones hay oportunidad de mejorar la revisión de los recursos para conformación del plan anual, considerando la complejidad de realizar un inventario de su recurso humano en función de eventualidades, por lo que no disponen de información actualizada para ser dispuesta en la construcción del plan operativo. Este resultado coincide con lo señalado por Sanz (2014), quien refiere la importancia del análisis de los recursos y del papel de los directivos para mejorar el plan operativo anual en las instituciones de educación superior.

De igual manera, se tiene que para el indicador “Diseño de organización”, la categoría en la que se ubica es baja (ver Tabla 2), por lo tanto, dentro de la planeación de estas instituciones deben enfocarse mucho en tomar decisiones en función a la realidad interior de la institución, asimismo, lograr una división del trabajo, la cual sea bien comprendida por el equipo humano; no obstante, se logra generar una cierta coordinación como resultado de la tradición institucional. Tal situación valida lo señalado por Manes (2008);Sanz, et al. (2017); y Paz, et al. (2017); en cuanto a que las universidades no deben perder la perspectiva de planificar y tomar decisiones, siempre con base en estrategias de marketing, muy específicamente las relacionadas con el mercadeo y la responsabilidad social interna, pues ello contribuye en su imagen y posicionamiento.

En relación al indicador “Formulación de estrategias”, la categoría alcanzada fue baja (ver Tabla 2), interpretando que en algunas de estas universidades se puede mejorar que, en la formulación de estrategias se tome en consideración los proyectos que desarrollan, además se restan posibilidades para identificar nuevos programas educativos como una oportunidad de mercado, por otra parte, deben estudiar más el comportamiento de clientes potenciales, debido a la competencia. Este señalamiento es contrario a lo sugerido por Brá y Sverdlick (2003) y por García-Guiliany, et al. (2017), quienes manifiestan que las universidades pueden reformular sus estrategias adecuándolas al conocimiento de nuevos escenarios y a las necesidades de los clientes cautivos y potenciales.

Por su parte, el indicador “Formulación de metas”, la categoría en la que se logró ubicar en la Tabla 2, es baja, (contrario a lo establecido por Krotsch, 2000 y Manes, 2008), por lo cual se interpreta que, en la gestión gerencial de ciertas universidades estudiadas, resulta con oportunidad de mejora conformar los objetivos en función de la misión institucional, de igual manera están limitados para establecer metas claras que permiten identificar las tareas precisas además de la complejidad que enfrentan, para describir las acciones a realizar en la construcción de metas.

De igual manera, para el caso del indicador “Análisis contextual”, se evidencia en la Tabla 2 que la categoría en la cual se ubica es baja, lo que determina que algunas universidades tienen debilidades al identificar las tendencias principales de consumo en el entorno de la institución, por otra parte, escasamente analizan los posibles defectos que generan dichas tendencias, además, de no estar en plena posibilidad de practicar un análisis situacional para conocer la realidad del entorno, lo cual contradice el planteamiento de Krotsch (2000).

En cuanto a la realidad del indicador “Diseño de sistema”, la categoría en la cual lo ubica su promedio es baja (ver Tabla 2), significando ello que, a algunas de las instituciones les resulta limitante asumir acciones de planeamiento en función de crear el sistema formal de planificación, además de mantener un seguimiento continuo en la ejecución de los procesos, tampoco logran tomar en consideración el tiempo necesario para la puesta en práctica de una propuesta en el mercado.

En este sentido, al conocer la realidad del indicador “Análisis de recursos”, relacionado como el más bajo en su promedio dentro de las estrategias (ver Tabla 2), se establece que este resultado plantea una diferencia con el criterio de Manes (2008), quien argumenta que la institución debe identificar los recursos que tiene, con sus debilidades y sus fortalezas en: Personal, fondos, instalaciones, facilidades, sistemas, análisis de fortalezas y debilidades (microambiente).

Aun con el promedio más alto, dentro del grupo, el indicador “Diseño de sistema”, no logra ser significativo, por lo tanto, la realidad dentro del escenario de estas instituciones se diferencia del planteamiento de Manes (2008) y García, et al. (2017), quienes argumentan que para desarrollar un sistema formal de planificación es necesario que abarque los aspectos siguientes: a) planeamiento, b) ejecución, y c) control. Ante la realidad de los indicadores estudiados, la dimensión se caracteriza en una categoría baja por lo cual difiere con lo postulado por Manes (2008), quien asegura que desarrollar un Plan, significa poder implementarlo con éxito. Los resultados emergentes de este tipo de planificación se vinculan estrechamente con los objetivos planteados para el año en curso o período lectivo.

El análisis de los resultados del Plan de marketing, con sus correspondientes indicadores, son el soporte para la generación de los lineamientos, cuyo propósito es facilitar a las universidades ideas operativas, que fundamenten las acciones destinadas a la gestión gerencial. En este sentido, tomando en consideración la necesidad de generar lineamientos que permitan la promoción de mejoras dentro del ámbito de cada una de las dimensiones dispuestas para esta investigación, se establece que el primero de estos lineamientos (ver Figura I) esté dirigido a la actualización anual de los procesos enmarcados dentro del plan de marketing, de esta forma se espera que cada una de las acciones en las cuales se desarrollan, cuenten con un proceso de actualización y optimización por parte de las universidades.

Figura I
Lineamiento 1 Actualización de procesos e integración de herramientas tecnológicas

La alternativa de actualización anual de estos procesos, enmarcados dentro del plan estratégico, permitirán generar las opciones de trabajo mucho más acordes a las necesidades y retos que deben plantearse estas instituciones universitarias, esto se justifica por el hecho que muchas de estas organizaciones educativas, han venido trabajando dentro de esquemas poco definidos y en razón a ello resultan de similar efectividad.

Seguido de lo anterior se hace propicio el establecimiento de un lineamiento, que permita la integración de herramientas tecnológicas en los procesos de identificación del entorno (ver Figura I). Tal acción se realizaría anualmente. Esta necesidad debe ser justificada por el hecho que es necesario que los datos que puedan ser capturados a partir de la observación de las características del entorno, en cada uno de los espacios geográficos de estas universidades, estén debidamente sistematizado, permitiéndole a estas casas de estudio no sólo la organización de la información sino el acceso a esta de una manera mucho más eficiente.

Si se dispone de información segmentada y estructurada, la organización universitaria estará mucho más a tono para poder identificar aquellos segmentos del mercado o comportamiento del mismo, en base a las caracterizaciones que pueden facilitarle las estructuras sistematizadas de datos que han sido logradas a través del monitoreo, pero toda esta efectividad puede ser lograda a partir de la incorporación de recursos tecnológicos, que van desde sistemas de almacenamiento hasta bases de datos capaces de proveer la información estructurada.

Es por ello que, con la implementación de estos dos primeros lineamientos, podrá lograrse un desempeño mucho más óptimo desde la perspectiva de la gestión gerencial, ajustándolos en un nivel en el cual logre la organización y disponibilidad de la información, así como la actualización de los procesos que deben seguir estas casas de estudio para lograr una gestión positiva, todo ello posibilitado a través del impulso de la gerencia.

De igual manera, se hace necesario la instrumentación de un lineamiento destinado a la generación de herramientas de medición (ver Figura II), es importante destacar que resulta fundamental para estas organizaciones estructurar herramientas específicas que le permitan cumplir con la estrategia de medición de la imagen institucional, por tal motivo, se justifica la construcción de instrumentos precisos así como la definición de metodología de medición que faciliten la adquisición de información y la construcción de la realidad percibida en la imagen de estas organizaciones.

Figura II
Lineamiento 2 Generación de herramienta de medición y redefinición de procesos
Elaboración propia, 2020.

Asimismo, se plantea la necesidad de instrumentar un lineamiento para redefinir periódicamente los procesos orientados hacia el cliente (ver Figura II), lo cual establece un factor clave de desempeño dentro de la gestión, esto permitirá disponer de una estrategia que facilite que los nuevos productos o servicios institucionales se encuentren cada vez más ajustados a la exigencia del cliente o futuro usuario, además se logrará no sólo la exactitud sino también el poder responder de manera directa a las exigencias del medio.

Por otra parte, resulta fundamental la implementación de un lineamiento para la optimización permanente de los procesos dentro de las estrategias de promoción (ver Figura III), debe recordarse que en varias de estas instituciones los procesos destinados a la promoción de los servicios, resultaron en una manera repetitiva de acciones que progresivamente se encontraban expuestas a la actualización, por tal motivo, es fundamental que dichas estrategias cuenten con procesos clave y específicos, permitiendo de esta manera una planificación e implementación ajustada a la realidad de las demandas.

Figura III
Lineamiento 3 Optimización de procesos y redefinición de programas
Elaboración propia, 2020.

Además, dentro de esta estrategia de cambio relacionada con los lineamientos, resulta indispensable disponer de un lineamiento para la redefinición anual de los programas que en materia de relaciones públicas deben asumir estas casas de estudio (ver Figura III), esto les permitirá estructurar e instrumentar acciones permanentes en las cuales logre acercamiento con su entorno próximo, y genere no sólo una imagen sino además un compromiso desde una perspectiva social, lo cual favorecerá la gestión de estas casas de estudio.

Finalmente, dentro de estos componentes relacionados con los lineamientos, se plantea el poder generar una acción de modernización de los actuales esquemas de publicidad institucional (ver Figura IV), aun tratándose de instituciones educativas, resulta necesario para estas organizaciones ubicarse en las acciones consideradas como de mayor efectividad, en las cuales sea posible percibir la caracterización del servicio, los beneficios derivados del mismo y dentro de ellos, todo lo relacionado con la forma y modelaje del mensaje.

Figura IV
Lineamiento 4 Modernización de los esquemas

En este aparte se destaca que se analizó el comportamiento de indicadores del plan de marketing, de las universidades estudiadas, con el fin de generar unos lineamientos estratégicos. Este análisis, mediante la prueba T Tukey permitió comparar los indicadores, determinando que existe una jerarquía en cuanto a la prioridad en que tales factores son utilizados regularmente. En este sentido, se concluye que en las universidades se prioriza el diseño de sistema, seguido del análisis del contexto, continuando con la formulación de metas. Luego, se enfocan en analizar los recursos. Continúa en el orden, el diseño de organización y la formulación de estrategias.

No obstante, aun cuando se prioriza, se observa que, en cuanto al diseño de sistema, hay oportunidades de mejora para asumir acciones de planeamiento en función de crear el sistema formal de planificación, con un seguimiento continuo en la ejecución de los procesos, tomando en consideración el tiempo requerido para la implementación de una propuesta en el mercado.

Tal oportunidad de mejora se aplica también para el análisis contextual, con ciertas limitaciones al identificar las tendencias principales de consumo en el entorno de la institución, dada la dinámica globalizada del sector. En cuanto a la formulación de metas, es importante el esfuerzo que se realiza para conformar y conservar los objetivos en función de la misión institucional, así como el interés en establecer metas claras, que contribuyan a identificar las tareas y acciones precisas a realizar en la construcción de ellas.

Por otra parte, en cuanto al análisis de recursos, las instituciones mantienen las estrategias definidas para conocer los recursos de los que disponen, controlando adecuadamente sus debilidades y sus fortalezas en relación a su capital humano, finanzas, instalaciones físicas, facilidades tecnológicas, sistemas de alianzas y cooperaciones, entre otras.

De igual manera, para el diseño de organización, la toma de decisiones se mantiene jerarquizada al interior de la institución, con las complejidades propias de la división del trabajo, teniendo la fortaleza de contar con un equipo humano dispuesto a colaborar con los procesos. En relación a la formulación de estrategias, en estas universidades se diseñan en forma permanente estrategias que consideran los proyectos actuales de las instituciones, buscando siempre identificar nuevos programas educativos para una oportunidad de mercado, apoyados en el estudio del comportamiento de clientes potenciales y en la competencia.

Con base a los resultados obtenidos, se pudo generar unos lineamientos estratégicos orientados a fortalecer la gestión gerencial en las universidades estudiadas en la costa atlántica colombiana, los cuales están referidos muy puntualmente hacia el plan de marketing, donde en uno de ellos se plantea la actualización de procesos e integración de herramientas tecnológicas, con el fin de analizar más adecuadamente el contexto, establezcan sus bases de datos, e identifiquen mercados potenciales.

Otro lineamiento, corresponde a la generación de herramientas de medición y redefinición de procesos orientados al cliente, así podrá observar la percepión sobre la imagen institucional, niveles de conocimiento de los servicios ofrecidos y como insumo para el desarrollo de nuevos productos.

De la misma forma, un tercer lineamiento para la optimización de procesos y redefinición de programas, donde se identifiquen las estrategias de promoción y de relaciones públicas más convenientes para retener y captar nuevos clientes. Concretando con un cuarto lineamiento enfocado a la adecuación de los esquemas de publicidad utilizados, buscando así una descripción más pertinente de los servicios ofrecidos, y sus beneficios; así como también dar a conocer los beneficios de la institución.