La definición clásica de la variable centralización gira en torno al poder formal que tiene un individuo, un grupo o un nivel organizativo para participar en determinadas decisiones de corte estratégico y operativo. En este sentido, Fredrickson (1986) señala que la centralización se refiere al grado en el cual el derecho para tomar decisiones y supervisar las actividades está concentrado en un punto de la estructura organizativa. Por su parte, la descentralización es una consecuencia de la delegación de autoridad; por tanto, corresponde a la asignación y localización en diferentes niveles de esa estructura el derecho, la autoridad y el poder para tomar decisiones (Glock & Broens, 2013; Reichmann & Rohlfing, 2014; Zapata & Hernández, 2014; Foss etal., 2015).

De este modo, cuando la toma de decisiones es centralizada, esta recae en la alta dirección o en los niveles superiores de la estructura organizativa, con lo cual «una elevada centralización significa que las decisiones críticas son tomadas por los altos niveles gerenciales de la organización» (Pleshko, 2007, p. 54). Al contrario, es descentralizada, cuando parte de la toma de decisiones vinculada con el trabajo operativo y estratégico es delegada y llevado a cabo de manera más discrecional por los gerentes y empleados de los niveles jerárquicos medios e inferiores (Pertusa-Ortega, Zaragoza-Sáez & Claver-Cortés, 2010; Hempel, Zhang & Han, 2012; Delic & Ahmetovic, 2013; Wynen, Verhoest & Rübecksen, 2014; Reichmann & Rohlfing, 2014); de este modo, les proporciona a los trabajadores un mayor grado de libertad y autonomía para decidir y resolver los problemas en sus propios puestos de trabajo (Pertusa et al., 2010), con una vinculación muy importante con el diseño de los sistemas de incentivos (Sherman & Smith, 1984; Peris et al., 2006; Moreno- Luzón et al., 2001; Zapata & Hernández 2014).

En todo caso, lo anterior se asocia con la idea de conceder la facultad de decidir a aquellos individuos cercanos a los problemas de la organización y que poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para disponer de las soluciones más adecuadas y oportunas independientemente de su nivel en la jerarquía, lo que contribuye, a su vez, con el enriquecimiento del trabajo. Asimismo, esto se convierte en un elemento que ayuda a solucionar o compensar, en parte, la capacidad limitada de los individuos. En otras palabras, la toma de decisiones puede estar restringida por la cantidad de conocimientos y formación disponible en el individuo, situación que aún puede ser más problemática cuando se está en un contexto de trabajos complejos y, por tanto, difíciles de comprender y de llevar a cabo, o en niveles de alta complejidad cognitiva en los procesos de toma de decisiones.

Es pertinente hacer referencia a una idea planteada por Mintzberg (1999), en cuanto a que el poder de decisión no tiene necesariamente por qué estar disperso de modo consistente, lo que significa que la descentralización no debe cubrir de manera uniforme o estable todos los niveles y unidades organizativas. En consecuencia, en la organización, habrá diferentes grados de centralización o descentralización dependiente, además de la posición jerárquica del cargo, de una serie de factores, tales como (a) la necesidad de poder de los miembros de la empresa, (b) los conocimientos y las habilidades que posean, (c) las estrategias de la empresa, (d) el riesgo de delegar por parte de la dirección, (e) el tamaño de la organización³, (f) la capacidad de la posición jerárquica para definir las reglas y las normas que regulan las decisiones y limitan la discrecionalidad de los subordinados, y (g) la complejidad del trabajo y sus tareas asociadas. Todos estos factores dificultan establecer con exactitud el grado óptimo de centralización, o descentralización, que debe haber en una organización.

Asimismo, la centralización es también influida por el nivel de discrecionalidad del director o gerente para controlar y disponer tanto de los recursos —dinero, personas, materiales y tiempo—, como de la capacidad para definir y dirigir las actividades que deben realizarse en la organización (Astley & Sachdeva, 1984; Nadler & Tushman, 1999; Peris et al., 2006; Reichmann & Rohlfing, 2014). Por ende, ese grado de centralización, o descentralización, influye «en el intercambio de información, la complementariedad de recursos, la congruencia de objetivos y valores» (Marín-Idárraga & Losada-Campos, 2015, p. 88), y en el diseño e implementación de los sistemas de incentivos (Sherman & Smith, 1984; Moreno-Luzón et al., 2001; Zapata & Hernández, 2010).

Los sistemas o planes de incentivos desempeñan un papel relevante no solo para definir a quiénes y cómo compensar económicamente en la organización, sino también para la determinación de la capacidad de la empresa para atraer y retener a los empleados de un alto potencial y motivarlos para que alcancen óptimos niveles de desempeño. En ese sentido, generalmente, se señala que las recompensas extrínsecas —tales como sueldos y salarios, comisiones, bonos especiales, entre otros— son los más comunes y principales motivadores de la acción humana en el trabajo. Se corresponde así a la motivación extrínseca para el empleado con el propósito de que obtenga los resultados observables o cuantificables de acuerdo con los intereses y objetivos de la organización (Panagopoulos, 2013; Wong-On-Wing, Guo & Liu, 2010).

Sin embargo, en el diseño de esos sistemas de incentivos, también deben considerarse los motivadores intrínsecos de los empleados, puesto que los extrínsecos a veces suelen ser contraproducentes a largo plazo, en la medida que sofocan la confianza de los empleados acerca de sus propias habilidades o el valor del trabajo recompensado (Benabou & Tirole, 2003). Los incentivos intrínsecos representan el deseo de realizar una actividad o tarea debido a la satisfacción inherente de hacerla, la satisfacción por tener una cuota de poder, un cierto grado de independencia o autonomía, la sensación de éxito, una posición en la organización, el interés de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o cualquier reconocimiento no monetario, incluso el hecho de percibir bienestar en los compañeros y en la propia empresa. En esa línea, se considera que es «una persona intrínsecamente motivada si realiza una actividad por sí misma y obtiene placer y satisfacción por realizarlo» (Wong-On-Wing et al., 2010, p. 135).

No obstante, debemos recordar que no a todos se les puede motivar de la misma manera; a veces, hay trabajos que por su naturaleza dan pocas oportunidades para la motivación, por lo que el empleador debe considerar el efecto neto de todo elemento motivador —tangible o intangible—. Además, cuando la motivación intrínseca es efectiva, las consideraciones económicas solo pueden conducir a una simple acción que corresponde a la evaluación y la recompensa (Baron & Kreps, 1999)⁴. 

En todo caso, son necesarios programas de incentivos que no solo se limiten al aspecto meramente económico de la relación laboral e ignoren a otros que sean también factores potenciales de motivación al empleado, sobre todo, en aquellas situaciones en que los trabajos son complejos, ambiguos y difíciles de realizar (Zapata & Hernández, 2010), o como lo indica Gibson, «corresponde a las recompensas que son parte del trabajo mismo: la responsabilidad, el desafío y las características de retroalimentación del trabajo» (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 2001, p. 206).

De este modo, los sistemas de ordenación de incentivos no solo deben limitarse a un tipo específico de programas, por ejemplo, los referidos a los económicos y su impacto financiero para la empresa y para el propio empleado, y obviar otros elementos importantes de las recompensas, tales como los premios de reconocimientos, programas de estilos de vida, recompensas no económicas o aquellas que satisfagan las motivaciones intrínsecas (Fay & Thompson, 2001; Baron & Kreps, 1999; Stajkovic & Luthans, 2001; Panagopoulos, 2013). Así, la promoción, el poder para decidir, la autonomía, la estima de los compañeros de trabajo, el feedback del desempeño, la estabilidad laboral, el estímulo a la carrera profesional, los programas de capacitación, el reconocimiento social, el orgullo e interés por el trabajo, el conjunto de creencias y valores compartidos forman parte de la motivación intrínseca que cada trabajador valora en escalas diferentes⁵, y que, de alguna manera, buscan por una vía distinta al motivador económico identificar al trabajador con su trabajo y con su organización, es decir, como lo indica Reiss, «[...] hacer algo por el propio bien» (2012, p. 152).

Asimismo, las recompensas intrínsecas apoyadas en la autoestima, la participación (asociada con la descentralización de la toma de decisiones), la satisfacción y el enriquecimiento del trabajo, y en la percepción de justicia y equidad, pueden asumir un rol importante como complemento de las recompensas extrínsecas (Zapata & Hernández, 2010). Lo anterior propicia el ordenamiento satisfactorio de los incentivos como mecanismo de coordinación y control, y motivador, en consecuencia, de la actividad dentro de la organización. Además, como lo plantea Kreps, «[...] en la mayoría de las situaciones de relaciones trabajo donde es entendida y aceptada la motivación intrínseca, por lo general resulta que el trabajador desea la continuidad de su empleo» (1997, p. 360). En este marco, se debe tener claro que un principio central del pensamiento económico es el hecho de que los individuos responden a los incentivos y recompensas, pero es necesario hallar puntos de reconciliación, de encuentro y de complementariedad entre los incentivos extrínsecos e intrínsecos (Benabou & Tirole, 2003; Galia, 2003).

Por tanto, no solo consiste en definir un adecuado sistema de evaluación y compensación como mecanismo de control y gestión del trabajo, sino también hay que tomar en cuenta lo que la gente siente en cuanto a cómo es tratada en la organización. En ese sentido, «[...] un sistema de ordenación de incentivos debe ser construido dentro de un marco claro de principios, metas y valores de tal manera que el trabajador pueda ver los objetivos y las medidas por los cuales trabaja» (Zapata & Hernández, 2010, p. 82), y que cubran las necesidades no asociadas directamente con la supervivencia básica, tales como el deseo de conocer, la competencia, la participación y la autonomía (Reiss, 2012).

Ahora bien, implementar sistemas de incentivos intrínsecos debe implicar, entonces, una mayor disposición por parte de la gerencia de la organización a proporcionar mayores espacios de promoción y participación al personal de los niveles medios e inferiores de la jerarquía empresarial, lo que significa un mayor grado de descentralización en la toma de decisiones bajo los términos desarrollados en este marco teórico. Así, basándonos en los aspectos discutidos, se formula la siguiente hipótesis de investigación:

HI: Existe una relación negativa y significativa entre las variables de diseño organizativo: centralización de la toma de decisiones y la implementación de incentivos intrínsecos en las medianas empresas del Estado Lara, Venezuela.

La presente investigación de naturaleza cuantitativa se llevó a cabo sobre una población de 411 medianas empresas del Estado Lara-Venezuela, seleccionada bajo los criterios establecidos por el Instituto Nacional de Estadística de Venezuela (Ine, 2010). Esta institución clasifica como mediana-inferior a aquella que ocupa entre 21 a 50 trabajadores; y mediana-superior, entre 51 a 100 trabajadores. A continuación, en la tabla 1, se presenta la ficha técnica.

El cuestionario diseñado para operacionalizar las variables objeto de estudio del proyecto de investigación del cual se deriva este trabajo incluye las escalas de medición de la centralización en la toma de decisiones —ver tabla 2— conformada por 8 ítems y los incentivos intrínsecos —ver tabla 3— por 7 ítems. Se utilizó para la medición un escalamiento tipo Likert del 1 al 5 (muy desacuerdo=1, en desacuerdo=2, a veces=3, de acuerdo= 4, muy de acuerdo=5).

Algunos conceptos o fenómenos con cierto grado de complejidad para su estudio y valoración requieren de instrumentos de medición debidamente diseñados que aseguran, además de su eficacia operacional, su fiabilidad y validez (Zapata y Canet 2008). De este modo, se procedió a evaluar la fiabilidad y la validez de constructo de las escalas de medición⁷. 

Para medir la fiabilidad, se utilizó el modelo de consistencia interna alpha de Cronbach (1951). Al respecto, en la literatura, existe un acuerdo general acerca de que el límite inferior para el alpha es de 0,700 (Hair, Anderson, Tatham & Black, 1999; Malhotra, 2004). Por lo tanto, con los resultados mostrados en las tablas 2 y 3, se puede afirmar que la fiabilidad de las escalas se alcanzó, puesto que en ambos casos son superiores a 0,700. 

Por otra parte, la validez del instrumento de levantamiento de datos se hizo bajo dos esquemas: contenido y constructo. La validez de contenido se logró, por un lado, mediante la revisión de las referencias bibliográficas consideradas en la investigación, y, por otro, a través de la evaluación del cuestionario por docentes especialistas en el área de organización de empresas de la Universidad Centroccidental «Lisandro Alvarado» (Venezuela) y de la Universidad de Valencia (España).

La validez de constructo se realizó a través de la aplicación de un análisis de correlaciones entre los ítems de las escalas que miden las variables centralización e incentivos intrínsecos, y la media total de cada una de ellas (Claver y otros, 2006). En la tabla 4, se presentan los resultados de esta prueba.

Se nota, en los resultados de la tabla 4, que todas las correlaciones son positivas y significativas, por lo que se afirma la validez de constructo de las escalas de medición de la centralización e incentivos intrínsecos. En consecuencia, son adecuadas para cuantificar ambos constructos y, por tanto, para los análisis que se realicen sobre los resultados que se deriven del procesamiento estadístico de los datos obtenidos a través de estas escalas de medición.