As novas relações empresariais fizeram com que surgisse uma nova economia, a Economia Baseada no Conhecimento (Mushynska & Kniazian, 2019). Conforme a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE (2005), a Economia do Conhecimento é um conceito utilizado para descrever a dependência que as economias mais avançadas têm em relação ao conhecimento, à informação e à especialização, independentemente de serem organizações públicas ou privadas.

Hadad (2017) complementa que as suas características dominantes são a inovação aberta, a educação, a gestão do conhecimento e a criatividade. Asongu e Odhiambo (2019) complementam dizendo que esse tipo de economia é caracterizada também por mudanças nas demandas do mercado de trabalho que exigem educação e treinamento técnico e profissional para se adaptar e, assim, garantir o emprego. Em resumo, os quatro pilares, ou componentes, da Economia do Conhecimento são: educação, inovação, Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e aprendizagem (Hadad, 2017; Tchamyou, 2017).

Vinig e Lips (2015) destacam que a capacidade das universidades de gerir e valorizar seus ativos de conhecimento influencia diretamente na competitividade dos indivíduos, das organizações e das regiões em que estão inseridas. Os autores afirmam ainda que as economias se beneficiam desse conhecimento e, assim, os resultados das pesquisas precisam ser transferidos da universidade para a sociedade. Nesse mesmo contexto, Orens et al. (2009) afirmam que a transição da Economia Baseada em Manufatura para a Economia Baseada em Conhecimento foi um dos grandes motivos que impulsionaram o crescimento da importância dada aos recursos de Capital Intelectual no processo de criação de valor das empresas.

O Capital Intelectual, por sua vez, pode ser entendido como um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às empresas e promovem sua continuidade (Antunes & Martins, 2002; Gracioli, 2005). Xu e Liu (2020) veem o CI como sendo primordial para se obter uma vantagem competitiva sustentável. Seu estudo pode ser relacionado com uma série de pesquisas e esforços práticos realizados na década de 1980, na Suécia, para gerenciar e medir o conhecimento (Sveiby, 1997). No entanto, foi em 1995, com a divulgação do primeiro relatório anual público sobre Capital Intelectual pelo grupo Skandia, que o tema ganhou grande relevância no cenário organizacional (Edvinsson & Malone, 1998). A partir deste momento, a literatura passa a tratar o assunto com mais atenção.

Alguns estudos abordaram a temática trazendo discussões sobre seus principais conceitos (Antunes & Martins, 2002; Beattie & Smith, 2013; Frutos‐Belizón et al., 2020). Por outro lado, outras pesquisas discutiram sobre seus aspectos de divulgação (Li et al. 2012; Li et al. 2008; Nicolo et al. 2020; Orens et al. 2009), outras buscaram medir o Capital Intelectual (Joia, 2001; Martínez-Torres, 2006), assim como algumas objetivaram verificar a existência (e a análise) de possíveis correlações entre o Capital Intelectual com outras áreas gerenciais (Andreeva & Garanina, 2016; Hussinki et al. 2017; Kianto et al. 2017; Sharabati et al. 2010; Subramaniam & Youndt, 2005).

Além das discussões supracitadas, os estudos sobre CI também buscaram evidenciar os seus principais tipos. Edvinsson e Malone (1998) destacam que o Capital Intelectual se subdivide em três tipos de capital: Capital Humano (CH); Capital Estrutural (CE); e Capital de Clientes (CC). Subramaniam e Youndt (2005) consideram também três tipos. No entanto, com nomenclatura diferente para a segunda e a terceira classes: Capital Humano (CH); Capital Organizacional (CO) e Capital Social (CS). Porém, percebe-se que as definições são semelhantes entre CE e CO, assim como para CC e CS.

Martínez-Torres (2006) também se utiliza da classificação do Capital Intelectual em três tipos: Capital Humano (CH); Capital Estrutural (CE); e, por último, traz a uma nova nomenclatura, o Capital Relacional (CR). Nesse contexto, identifica-se que o Capital Intelectual é dividido em três tipos principais: Capital Humano (CH), Capital Organizacional (CO) ou Capital Estrutural (CE) e Capital de Clientes (CC) ou Capital Social (CS), ou ainda, Capital Relacional (CR).

Apesar dos esforços literários para o estudo do CI, os autores destacam que ainda existe uma barreira com relação à temática. Li et al. (2008) afirmam que os relatórios financeiros não refletem de forma tão ampla os ativos intangíveis de suas organizações. Logo, isso vem resultando em um crescente aumento da assimetria de informações entre empresas e os seus stakeholders. O que tem minimizado, de certa forma, esse problema é o incentivo à divulgação voluntária de informações contendo indicadores não financeiros em investimentos de ativos intangíveis de Capital Intelectual e de outros tipos. Inclusive, esse incentivo tem diminuído o interesse por informações extraídas das demonstrações financeiras. A razão disso é o fato de que as normas contábeis dificilmente consideram os elementos que integram o CI das organizações.

Capital Humano (CH) é aquele formado pelo conhecimento, incluindo a inovação e a criatividade, e previsto como a capacidade organizacional das empresas (Edvinsson & Malone, 1998). Subramaniam e Youndt (2005) afirmam que o mesmo é formado pelo conhecimento e habilidades que residem e são utilizados por indivíduos. Em resumo, é o tipo de CI que é originado pelo conhecimento, pelas habilidades, etc. dos indivíduos (Li et al., 2008; Martínez-Torres, 2006).

O Capital Estrutural (CE), por sua vez, é formado por fatores como a qualidade, o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentação (Edvinsson & Malone, 1998). É o conhecimento institucionalizado e a experiência codificada que residem e são utilizados por meio de bancos de dados, patentes, manuais, estruturas, sistemas e processos (Subramaniam & Youndt, 2005). Em tese, é formado pela propriedade da organização, processos, informações em banco de dados, etc. (Li et al., 2008; Martínez-Torres, 2006).

Por fim, o Capital Relacional (CR) é formado pelas relações que uma organização tem com seus clientes e com o meio ambiente (Li et al. 2008; Martínez-Torres, 2006). É visto também como a capacidade de relação que as organizações adquirem ao fidelizar clientes e de se manterem sólidas e reais durante sua existência (Edvinsson & Malone, 1998). Em resumo, é um conhecimento incorporado, disponível por meio e utilizado por interações entre indivíduos e suas redes de inter-relações (Subramaniam & Youndt, 2005).

De forma geral, ao analisar os documentos institucionais da IES, verificou-se aquilo que já havia sido evidenciado por Cunha (2018) quando o autor afirma que essas instituições não divulgam informações de CI na forma de relatórios com essa finalidade em específico. Logo, a identificação de CI nos relatórios utilizados nesta pesquisa se deu com base no checklist de identificação de elementos de CI, adaptado do estudo de Maçambanni et al. (2012). Para efeitos de identificação de elementos de CI nos documentos institucinais analisados, foram consideradas as menções diretas dos elementos constantes no checklist de identificação de CI, adaptado do modelo proposto por Maçambanni et al. (2012), ou as menções indiretas por meio de termos onde ficasse claro que os mesmos elementos estavam implicitos.

Iniciando a análise, o primeiro documento institucional analisado foi o Balanço Patrimonial (BP) da IES. De início, a pesquisa objetivou analisar o conjunto de Demonstrações Contábeis da referida instituição. No entanto, ao fazer o download dessas demonstrações e verificá-las de forma individual, percebeu-se que somente o BP teve informações relacionadas com o Capital Intelectual (CI). Ressalta-se ainda que os elementos de CI foram representados pelo grupo de contas contábeis denominado intangível. Este, por sua vez, é formado pelo conjunto de ativos não monetários e que não possuem substância física (CPC, 2010), tais como conjunto de informações, experiências, propriedade intelectual e competências (Lugoboni et al., 2020; Vaz et al., 2015). Como forma de verificar a evolução das informações de CI na IES por meio da referida demonstração contábil, foram selecionados os BP dos 10 últimos exercícios anteriores a esta pesquisa. Logo, foram selecionados os BP referentes ao período de 2012 a 2021.

Em seguida, dando continuidade à identificação dos elementos de CI, foi analisado o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da IES. O PDI é caracterizado como sendo o documento institucional em que se definem a missão da instituição de ensino superior e as estratégias para atingir suas metas e objetivos. Além disso, o mesmo caracteriza-se por ser um instrumento de planejamento completo e que corrobora estudos anteriores (Freitas Junior et al. 2013; Hadad, 2017; Huggins, 2008; Ndou et al. 2018) no sentido de apoiar processos modernos, como o empreendedorismo, a inovação, o incentivo ao uso das TIC, entre outras ações.

Conforme consulta feita ao portal da IES, a mesma possui quatro PDI disponíveis, sendo esses: PDI 2004-2008; PDI 2009-2013; PDI 2015-2020; e PDI 2021-2025. No entanto, foram considerados apenas os três últimos, uma vez que o primeiro PDI (PDI 2004-2008) foi referente ao período anterior ao qual a IES não era caracterizada como universidade e funcionava apenas como escola superior.

Logo depois, e em continuidade à análise dos documentos institucionais, foram analisados os Relatórios de Gestão (RG) referentes ao período de 2012 a 2021. O RG, por sua vez, diferentemente do PDI, que traz objetivos, estratégias, metas, busca, de fato, mostrar os resultados da IES, ou seja, o que foi de fato executado pela instituição. Assim como nos documentos analisados anteriormente, o objetivo de ter o RG de vários anos é ter um período em que se possa demonstrar como esse documento evoluiu em termos de informações da IES.

O quarto documento institucional analisado foi o Regimento Geral (RGL) da IES objeto da presente pesquisa. Conforme as disposições preliminares contidas no presente RGL, o referido documento “estabelece normas complementares ao Estatuto da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (UFERSA) e objetiva disciplinar em seus aspectos comuns, a organização e o funcionamento das unidades organizacionais e os serviços da referida Instituição”.

O último documento institucional analisado foi o Estatuto (EST). Para este documento, foi encontrada apenas uma versão do referido documento. Este, por sua vez, está vigente desde 1º de setembro de 2016 e foi atualizado em agosto de 2020. Conforme o presente estatuto, a “Universidade Federal Rural do Semi-Árido é pessoa jurídica de direito público, dotada de autonomia didático-científica, financeira, administrativa e disciplinar, regendo-se pela legislação federal, por este estatuto, pelo regimento e pelas resoluções e normas emanadas dos respectivos Conselhos Superiores”. O referido documento ainda traz a missão da IES, disciplina sobre sua administração universitária, sobre a assembleia universitária, seus vários conselhos, dentre outras disposições administrativas e acadêmicas.

Após a análise das informações obtidas junto aos cinco documentos institucionais acima elencados, foi possível identificar inúmeros elementos de CI na IES conforme Tabela 1:

Tabela 1 - Número de elementos identificados por tipo de CI

Fonte: Dados da própria pesquisa (2024). DC: Demonstrações Contábeis; EST: Estatuto; PDI: Plano de Desenvolvimento Institucional; RG: Relatório Geral; e RGL: Regimento Geral

Conforme já mencionado anteriormente, a identificação de cada um dos elementos de CI nos documentos institucinais analisados considerou as menções diretas dos elementos constantes no checklist de identificação de CI, adaptado do modelo proposto por Maçambanni et al. (2012), ou as menções indiretas por meio de termos onde ficasse claro que os mesmos elementos estavam implicitos. Ao analisar a disposição dos dados na Tabela 1, destaca-se o Capital Estrutural (CE) que aparece como sendo o tipo de CI mais evidenciado pelos documentos analisados. Em seguida, aparece o Capital Humano (CH) da IES como sendo o segundo tipo de CI com mais elementos identificados e, por último, aparece o Capital Relacional (CR). Com relação ao documento institucional com mais elementos identificados, este foi o Relatório de Gestão (RG). A análise identificou 35 elementos de CI no conjunto dos dez RG analisados, conforme a Tabela 1. O Plano de Desenvolvimento Institucional vem logo em seguida com 25 elementos de CI identificados nos três PDI analisados. O Estatuto, por sua vez, foi o documento institucional com menos elementos de CI identificados. Ao todo, apenas 4 elementos foram identificados.

Em relação aos elementos de CI mais identificados, a Tabela 2 sintetiza os elementos que mais vezes foram identificados na análise de todos os documentos institucionais.

Tabela 2 - Elementos de CI mais identificados

Fonte: Dados da própria pesquisa (2024).

Conforme pode ser observado na Tabela 2, quatro elementos de CI foram identificados em quatro documentos institucionais diferentes. Dois estão relacionados ao CH da IES: Treinamento/Desenvolvimento/Capacitação e Qualificação Profissional. Um elemento de CI refere-se ao CE da IES que é a Propriedade Intelectual. E por último, o elemento que mais vezes foi identificado trata-se de um elemento de CR, que por sua vez foi a Assistência ao Discente.

Diante do exposto, foi identificada uma correlação de elementos de CI nos principais documentos institucionais da IES, o que confirma os estudos de Tonis e Braicu (2019) e Vinig e Lips (2015) no sentido de que as IES são grandes detentoras de Capital Intelectual. Com relação ao RG, é importante destacar que este se mostrou ser o documento mais relevante no sentido de informações relacionadas ao CI da IES, mesmo que o seu formato de informações tenha outra finalidade. Neste sentido, seu aperfeiçoamento pode contribuir para a gestão da IES por meio do incentivo à divulgação voluntária de informações contendo indicadores de Capital Intelectual, assim como apontou Li et al. (2008) quando afirmaram que essa prática tem ajudado a minimizar a assimetria de informações entre empresas e os seus stakeholders.

O roteiro de entrevistas utilizado para verificar a percepção dos gestores quanro ao CI da IES foi adaptado do estudo de Cunha (2018) e foi constituído de 24 questões distribuídas em 06 seções: a seção 1 identificou o perfil dos entrevistados; a seção 2 buscou verificar a percepção dos entrevistados com relação ao modelo atual de relatórios da IES; a seção 3 buscou averiguar a percepção dos entrevistados sobre o Capital Humano da IES; a seção 4, sobre o Capital Estrutural da IES; a seção 5 sobre o Capital Relacional da IES;e a seção 6 sobre a importância dada pelos entrevistados aos relatórios específicos de CI.

Inicialmente, buscou-se verificar de forma genérica a visão que os gestores entrevistados têm sobre os relatórios atuais na IES e o contexto de CI. Isso ocorreu nas questões 1 e 2 do referido instrumento de coleta. Logo depois foram aplicadas as perguntas relacionadas aos três tipos de CI (CH, CE e CR) e, em seguida, a seção 6 trouxe outras 4 questões sobre a transparência das decisões superiores, a possível adoção de indicadores e a adoção de relatórios específicos de CI na IES.

Com relação ao modelo atual de relatórios da IES, foi destacado pelos entrevistados que há relatórios ricos com detalhamento informativo abrangente em informações e estes são facilmente encontrados. Eles afirmaram que a IES disponibiliza os relatórios de forma acessível em seu portal de modo que qualquer pessoa possa consultá-los. No entanto, foi destacado por alguns entrevistados que nem sempre essa informação é compreensível. O primeiro entrevistado (E01), por exemplo, destacou que muitos relatórios são disponibilizados em formato de texto e muitos deles são longos, o que dificulta a visibilidade de algumas informações. A entrevistada E04 complementa o entendimento de E01 remetendo à dificuldade de entendimento desse tipo de documento. Conforme a mesma, “[...] esses relatórios muitas vezes são longos, muito extensos, com linguagem muito técnica e isso dificulta um pouco para que a população externa à universidade possa compreender”. No entanto, os entrevistados ressaltam também que eles estão sendo aprimorados ano após ano. Logo, enxergam melhorias significativas nessa problemática.

Com relação ao Capital Intelectual como um todo, os entrevistados elencam alguns pontos que, na sua visão, são elementos que garantem que a IES tenha um diferencial quando comparada a outras instituições. Para os entrevistados E01, E04 e E05, o Plano de Desenvolvimento Pessoal da IES vem proporcionando um grande avanço na construção do Capital Humano na IES. A entrevistada E05 afirmou que o apoio à capacitação é um grande incentivo na construção deste tipo de CI. Os entrevistados E02 e E03 destacam que o fato de a IES estar localizada no Semiárido e desenvolver práticas sustentáveis para este tipo de região é por si só um diferencial no CI.

O entrevistado E06 destaca o fato de o quadro de servidores da IES ser formado por servidores qualificados. Sendo que os docentes, em sua maioria, são mestres e doutores, o que reforça a importância dada a estes servidores no estudo de Martins e Sant’ana (2014) que afirmam que esses possuem significativa influência na qualidade dos serviços ofertados. Por fim, o entrevistado E07 reconhece todos esses pontos elencados, afirma que o quadro de servidores é muito qualificado e que as capacitações promovem um grande incentivo na construção desse CI. No entanto, destaca que ainda não é suficiente e a IES precisa avançar mais nesse aspecto.

Quanto ao planejamento da IES, esse se dá por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Conforme apontado pelos entrevistados, esse documento vem sendo aprimorado a cada edição. A Entrevistada E05 destacou que o último PDI elaborado seguiu a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) para definição dos seus objetivos. No entanto, ela afirma que “[...] quanto ao acompanhamento desses objetivos e metas, a IES ainda precisa trabalhar melhor”. Acho que a gente ainda não conseguiu alimentar de forma sistematizada esse andamento (E05). O entrevistado E07 corrobora esse entendimento e afirma que “[...] o acompanhamento, e principalmente a avaliação de resultados, é a parte que deveria interessar aos gestores e à comunidade, isso porque é o reflexo do que realmente a IES está fazendo dentro daquilo que ela se programou” (E07).

Com relação à tomada de decisão e à transparência desse processo, os entrevistados mostraram-se divididos sobre a temática. Alguns afirmaram que a IES é muito transparente e destacaram alguns pontos que mostram isso. E01 e E06, por exemplo, destacaram o portal “Números UFERSA”, que é uma página da IES onde toda a execução orçamentária e financeira é colocada à disposição da comunidade, e o fato de todas as assembleias dos conselhos superiores serem transmitidas de forma simultânea em plataformas como o YouTube. Por outro lado, outros entrevistados (E02 e E04) afirmaram que muitas decisões não são tão claras por parte da gestão superior e deixam muitas dúvidas sobre como e por que foram tomadas. Conforme E04, “[...] a IES tem transparência de recurso, tem de orçamento. Mas, de alguns tipos de decisões de gestão, porque certas coisas acontecem, motivadas pelo que a gente não tem. Acho que isso está piorando nos últimos anos” (E04).

Por fim, os entrevistados foram questionados sobre como possíveis indicadores de CI poderiam contribuir com resultados mais satisfatórios para a IES e qual importância dariam a um relatório específico de CI. Quanto à importância de possíveis relatórios de CI, eles foram unânimes em afirmar que em uma escala de importância, de 1 a 10, classificariam como sendo algo muito importante. Todos responderam 10. Já com relação aos indicadores, o entrevistado E01 ressaltou que, quando os indicadores são visíveis, eles contribuem para que a instituição, como um todo, possa coletivamente buscar melhorias para fortalecer as áreas que estão em grau deficitário. O entrevistado E06, por sua vez, lembra que é por meio dos indicadores que a IES consegue enxergar o que ainda precisa melhorar e o que ela tem de mais forte para ofertar. O entrevistado E07, além de ter destacado a importância desses indicadores, complementou dizendo que “[...] na dimensão CH, por exemplo, nós temos que traçar indicadores, e principalmente, depois de calcular, fazer a comparação com nossos pares, com outras instituições semelhantes, outros órgãos, e a partir de comparativo, direcionar nossas estratégias. O CI da IES existe, independentemente da gente mensurar, medir, avaliar ou não. Ele está lá. O CH, o CE e o CR estão no nosso dia a dia. Eles participam do nosso trabalho. O que a gente tem que fazer é tentar usá-los para melhorar o nosso resultado. O que a gente tem que fazer é propor a mensuração de cada um deles e dizer como eles podem contribuir para melhorar o resultado da instituição” (E07).

Logo, percebe-se que os entrevistados reconhecem a importância do CI da IES, acreditam que os indicadores são muito importantes para que a instituição possa verificar seu nível atual nas três dimensões de CI (CH, CE e CR) e que um relatório específico de CI seria muito relevante para que se inicie um novo processo relacionado ao fornecimento de suas informações.

Feita a análise das respostas obtidas na entrevistas, verifica-se que os gestores destacaram alguns avanços em áreas como qualificação profissional, assistência estudantil e práticas ambientais, em consonância com Zamberlam e Pozzobon (2010), que ressaltam a relevância da criação e retenção de Capital Humano, e Rodrigues, Petine e Rodrigues (2020), que defendem a capacitação contínua dos servidores como estratégia fundamental diante de mudanças institucionais.

No que se refere ao Capital Estrutural, os gestores apontaram melhorias em processos, relatórios e sistemas de informação, mas também reconheceram fragilidades quanto à inovação e ao registro de patentes, ainda em estágio inicial. Tal constatação corroborada com Freitas Júnior et al. (2013), que destacam a importância de condições institucionais sólidas para que o conhecimento se converta em inovação efetiva.

Já em relação ao Capital Relacional, os entrevistados destacaram a relevância da assistência estudantil e a visibilidade alcançada pela instituição em rankings e premiações, confirmando a importância das relações externas para o fortalecimento do CI, conforme argumentam Edvinsson e Malone (1998) e Li, Pike e Haniffa (2008). Contudo, os mesmos também reconheceram a necessidade de aprimorar políticas de liderança e motivação, fatores essenciais para consolidar vínculos internos e externos.

De forma geral, a percepção dos gestores confirma o que defende a literatura (Bătrânu et al., 2020; Chulanova; Satybaldin; Koshanov, 2019): embora as IES sejam detentoras de significativo Capital Intelectual, carecem de instrumentos formais de gestão que alinhem seus ativos intangíveis às estratégias organizacionais. Nesse sentido, a sugestão apresentada pelos próprios gestores de adotar indicadores específicos de CI e relatórios voltados a esse tema converge com Cunha (2018) e Li, Pike e Haniffa (2008), que defendem a mensuração e a divulgação estruturada dos ativos intangíveis como forma de reduzir assimetrias de informação e fortalecer a competitividade institucional.

Comparando a perceção dos gestores com os documentos analisados na seção anterior, observa-se uma ênfase distinta na representação do Capital Intelectual (CI) na IES. Enquanto os documentos institucionais revelaram maior evidência do Capital Estrutural, especialmente nos Relatórios de Gestão e no Plano de Desenvolvimento Institucional, os gestores atribuíram destaque ao Capital Humano, reconhecendo a qualificação, a capacitação e o comprometimento dos servidores como principais diferenciais da instituição. Além disso, embora os documentos apontem avanços na formalização de elementos de CI, os gestores ressaltaram que ainda há desafios no acompanhamento de metas, avaliação de resultados e transparência de decisões, sugerindo que a prática cotidiana nem sempre acompanha o que está previsto nos registros oficiais.

Ao analisar as respostas relacionadas ao perfil dos respondentes da pesquisa, observa-se um elevado grau de escolaridade na IES objeto da pesquisa. Conforme os dados encontrados, 63% dos servidores possuem mestrado, doutorado ou pós-doutorado. Do restante, 30% têm pós-graduação em nível de especialização e 7% têm apenas graduação. Logo, percebe-se que o nível de escolaridade, e consequentemente a qualificação dos servidores, é alto. Nesta perspectiva, corrobora-se a afirmação de Rodrigues et al. (2020) de que um quadro de servidores bem qualificado dentro da IES é de suma importância para atender às mudanças estruturais e políticas. Com relação ao tempo em que trabalham na instituição, menos de 20% dos respondentes afirmaram ter menos de 6 anos de trabalho na IES. Neste sentido, é possível afirmar que a IES tem um quadro de servidores bastante experiente.

Com relação à análise das respostas obtidas com as seções específicas e relacionadas ao CI, foi possível observar que os servidores da IES tiveram opiniões que muitas vezes contrariavam a percepção dos servidores da gestão, principalmente no sentido de serem mais cautelosos em concordarem com afirmativas que caracterizavam elementos ligados ao CI da IES. Um exemplo muito nítido sobre essa questão foi sobre o processo de registro de patentes, em que, de um lado a equipe de servidores da gestão reconhecem que há sim um aumento no número de registro na IES e que a mesma incentiva essa prática e, por outro lado, os demais servidores não concordam ou afirmaram ser indiferente sobre tal prática.

Porém, é importante também ressaltar que em alguns momentos as respostas apontaram concordância entre a percepção de ambas as categorias, assim como também confirmavam resultados encontrados nos documentos institucionais analisados nesta pesquisa, como por exemplo, a identificação do incentivo à qualificação, assistência estudantil e outros elementos de CI.

De forma mais específica, a análise individual de cada elemento de CI mostrou a percepção dos servidores em geral, o que permitiu comparar com as respostas obtidas na análise documental e nas entrevistas realizadas. Com relação ao Capital Humano (CH), inicialmente foi possível observar que uma grande parcela (cerca de 89%) dos respondentes concordou que o grau de qualificação da IES é elevado. Essa percepção por parte dos servidores em geral está de acordo com a percepção dos gestores que também visualizaram a qualificação pessoal como sendo de suma importância para as IES, e ratificando também o que afirmam Rodrigues et al. (2020) de que um quadro de servidores bem qualificado dentro da IES é de suma importância para atender às mudanças estruturais e políticas.

Ao analisar o nível de capacidade propositiva de inovação por parte da IES em termos de oferta de novos produtos e serviços oferecidos, os respondentes ficaram divididos, uma vez que 36 respondentes concordaram e outros 34 afirmaram ser indiferentes. Logo, pode ser que as inovações que acontecem na instituição não estejam sendo bem difundidas ou então os seus servidores não estejam se engajando no seu processo de formação. Ou ainda, pode ser que o referido processo esteja acontecendo de forma lenta por parte da IES, assim como ficou caracterizado durante as entrevistas.

Ao verificar a percepção dos respondentes com relação à atual equipe acadêmica (docentes, técnicos administrativos, pesquisadores) da UFERSA no que se refere ao atendimento pela equipe quanto à demanda da instituição, considerando sua missão. Pouco mais da metade (52%) dos respondentes concordaram que a equipe atual atende sim à referida demanda e 15% concordaram totalmente. Os servidores que não concordaram ou foram indiferentes à afirmativa totalizaram 27 respondentes. Esse resultado contradiz, de certa forma, as respostas da equipe de gestão com relação ao déficit de servidores apontado durante as entrevistas.

Já em relação à temática sobre treinamentos e qualificações de pessoal na IES, ou seja, se a IES oferece oportunidades suficientes para que seus servidores sejam capacitados e cresçam profissionalmente, de forma conjunta com a instituição. Do total de respondentes, 19% discordaram da afirmativa e outros 29% foram indiferentes. No entanto, pouco mais da metade (52%) dos respondentes concordou com a afirmação, o que mostra que a IES tem buscado capacitar seus servidores por meio de treinamentos e incentivos à qualificação, o que confirma os resultados encontrados na identificação dos elementos de CH junto aos documentos institucionais e nas entrevistas.

Outro elemento de CI ligado ao CH que foi contra a opinião dos gestores foi sobre como a IES promove momentos de reconhecimento para os seus servidores e como estes são incentivados a buscar os melhores resultados para a instituição. Com relação a esta questão, 43% dos respondentes discordaram, outros 31% foram indiferentes e apenas 26% dos respondentes concordaram. Os gestores, por sua vez, afirmaram que IES busca reconhecer seus servidores por meio de premiação, como por exemplo, o prêmio servidor destaque e honrarias, tais como a premiação chamada mérito administrativo. Em seguida, observando os dois últimos elementos de CH, sendo estes a liderança e a motivação dos servidores, verificou-se que o primeiro elemento teve uma percepção bem próxima daquela apontada pelos gestores. O segundo, por sua vez, contrapôs a opinião obtida nas entrevistas.

Ainda sobre o Capital Estrutural, observou-se uma avaliação positiva quanto à infraestrutura física e tecnológica, assim como à confiabilidade dos sistemas de informação, em consonância com Guerrero e Monroy (2015), que destacam a importância desses recursos para a gestão estratégica do conhecimento. Entretanto, temas como desenvolvimento de softwares, laboratórios e propriedade intelectual apresentaram percepções divergentes, pois, embora documentados institucionalmente, ainda não são amplamente reconhecidos pelos servidores como elementos que fortalecem a inovação (Sharabati; Jawad; Bontis, 2010).

Já em relação ao Capital Relacional, a assistência estudantil foi apontada como ponto forte, confirmando Ndou et al. (2018) ao reconhecerem o papel das IES na criação de valor social e econômico. Além disso, parte significativa dos servidores reconheceu a projeção da instituição em rankings e premiações, o que reforça a capacidade de manter relações sólidas com stakeholders, conforme Edvinsson e Malone (1998) e Li, Pike e Haniffa (2008). Por outro lado, a baixa visibilidade de elementos como incubação de empresas, parcerias e imagem institucional revela fragilidades na divulgação e no engajamento, o que limita a consolidação plena do Capital Relacional.

De certa forma, percebe-se uma divergência da visão dos servidores com aquilo que os documentos institucionais buscam relatar. O que também foi observado na percepção dos gestores na subseção 4.2. Nos documentos institucionais, destacou-se a predominância do Capital Estrutural, evidenciada pela formalização de processos, relatórios e planos que reforçam a existência de práticas voltadas à inovação, qualificação e assistência estudantil. Já os servidores, embora reconheçam a elevada qualificação do quadro funcional e confirmem alguns elementos identificados nos documentos, mostraram-se mais cautelosos em relação à implementação prática de tais iniciativas, especialmente no que se refere à inovação, reconhecimento e motivação. Assim, enquanto os registros oficiais projetam uma instituição fortalecida em termos de estrutura e planejamento, a percepção dos servidores revela fragilidades e desafios na vivência cotidiana dessas políticas, o que corrobora Moreno et al. (2016) quando este menciona a inexistência de controle e gerenciamento do CI.

Entre as limitações, destacam-se a análise restrita a determinados documentos, uma vez que a pesquisa concentrou-se em um conjunto específico de instrumentos institucionais (BP, PDI, RG, RGL e Estatuto). Logo, essa escolha metodológica pode ter restringido a abrangência da análise. Além disso, o checklist utilizado para identificação dos elementos de CI envolve certo grau de subjetividade, podendo ter influenciado na categorização dos itens encontrados.

Com relação às entrevistas, estas foram realizadas com um grupo restrito de gestores e ex-gestores, selecionados por sua atuação direta na gestão institucional. O questionário, por sua vez, contou com 82 respondentes voluntários. Ainda que o número seja expressivo, trata-se de uma amostra não probabilística, o que limita a generalização dos resultados. Essas limitações, entretanto, não comprometem a relevância dos achados, mas indicam necessidade de cautela na generalização.

Por fim, sugere-se que pesquisas futuras: proponham a elaboração de um relatório específico de Capital Intelectual (CI) que contemple os ativos intangíveis da IES de forma sistematizada, a fim de apoiar a tomada de decisão por parte da gestão; elaborem um outro relatório voltado exclusivamente à dimensão do Capital Humano, que auxilie setores responsáveis por dimensionamento, capacitação e valorização de pessoal na IES; ampliem a análise para diferentes tipos de documentos institucionais e normativos, a fim de obter uma visão mais abrangente do CI em IES; e realizem estudos comparativos entre IES públicas e privadas, ou entre instituições de diferentes regiões, permitindo identificar padrões e singularidades.