Propuesta para la evaluación de recursos y capacidades en pymes que hacen gestión del conocimiento

A proposal for the evaluation of resources and capabilities in smes that manage knowledge

El conocimiento de los recursos y capacidades de las empresas, constituyen dos aspectos fundamentales para lograr el crecimiento, el desarrollo y la sostenibilidad de una empresa, y es a través de su reconocimiento que se pueden gestionar. De ahí, la necesidad de contar con modelos, instrumentos y herramientas que permitan a las empresas identificarlos.

Para su identificación, se deben tener en cuenta las características particulares que los convierten en valiosos, únicos e inimitables para las empresas que los poseen: de esta manera se crean ventajas competitivas en un mercado que se encuentra en constante cambio y dinamismo. Para la competencia, esta identificación constituye el conocimiento que desearía poseer, pues es a través del uso eficiente y eficaz de los recursos y la combinación de las capacidades, que las empresas logran diferenciar sus productos o servicios.

El propósito de este artículo, es presentar un instrumento que a través de la auditoria les permita a las Pymes, dadas sus características particulares, identificar y reconocer sus recursos y capacidades, relacionadas con el conocimiento para poder gestionarlo.

El método propuesto, partió de la revisión de la literatura relacionada con las Pymes, la teoría de los recursos y capacidades, de las capacidades dinámicas y temas relacionados con el conocimiento organizacional y su gestión. Esta revisión, permitió formular la pregunta de investigación y el objetivo para contribuir con la elaboración de un instrumento, que se utilice en la auditoría de los recursos y capacidades en las Pymes para la generación de valor organizacional a través de la gestión del conocimiento El enfoque o paradigma metodológico desarrollado fue de tipo mixto, en donde predominó el paradigma cualitativo frente al cuantitativo, y se abordó a través del tipo de investigación descriptiva, ya que no se pretendió explicar ningún fenómeno, sino presentar un instrumento para ayudar a las Pymes a identificar los recursos y capacidades con que cuentan.

Para comprobar la comprensión, coherencia, orden y consistencia de las preguntas del instrumento diseñado, se efectuó una prueba piloto con 10 Pymes en Bogotá, quienes respondieron las preguntas para proveer un feedback del instrumento.

Lo anterior, permitió tanto la identificación de preguntas que no eran comprensibles para las personas que las diligenciaron, como suprimir o añadir algunas afirmaciones en cada una de las perspectivas consideradas para este trabajo.

Con la investigación, se determinó que existen instrumentos diseñados especialmente para grandes empresas, normalmente con suficientes recursos financieros para identificar, medir e inclusive valorar los recursos y capacidades que poseen, y de esta forma gestionarlos para lograr competitividad en el mercado; surge así, la necesidad de proponer un instrumento que se adapte a las características de las pequeñas y medianas empresas (Pymes, definidas por la Ley 590 del 2000), pues son ellas las principales generadoras de empleo e ingresos en países en vías dede sarrollo.

Para el desarrollo de este artículo se plantean tres apartados: el primero, se refiere a la conceptualización de los recursos y capacidades como factores estratégicos de la gestión; el segundo, se relaciona con el conocimiento como factor de creación de valor y un tercer apartado, en donde se explica el instrumento. Se finaliza, presentando las conclusiones y algunas recomendaciones.

Para las organizaciones, es esencial identificar los recursos y capacidades con que cuentan, a fin de satisfacer las necesidades del entorno. Para ello, es importante definir las características dada su consideración como factores estratégicos de la gestión.

De acuerdo con la literatura estudiada, existen difusas definiciones alrededor de este tema, en algunos casos se confunde la terminología, considerando a las capacidades como recursos: “como en efecto se plantea en los libros de texto, la diferencia entre capacidades y recursos parece estar en un ejercicio complejo de agregación de valor” (Hitt et al., 1999, citado por Perdomo, 2003:68). Sin embargo, se considera que los conceptos difieren y, por lo tanto, se hace necesario su análisis. Para ello, se encuentran dos teorías: la teoría de los recursos y capacidades, y la teoría de las capacidades dinámicas, con ellas, se pudo establecer las características y las clasificaciones que les han dado diferentes autores a estos dos conceptos

El recurso, considerado como un factor estratégico de la gestión organizacional, coadyuva al cumplimiento de los objetivos propuestos, gracias a su adecuada gestión; para lograr este propósito, es necesario que los recursos cuenten con ciertas características, como: la independencia, pues ellos existen y son utilizados por las organizaciones para el logro de un fin específico; son simples, por su fácil identificación; son estáticos, debido a que no evolucionan por sí solos, sino que requieren de un gestor para su utilización, de modo que se desgastan y erosionancon el uso, convirtiéndolos en escasoso agotables. La adecuada gestión de los recursos, permite neutralizar amenazas a través del desarrollo de oportunidades.

Figura 1.
Clasificación de los recursos.
elaboración propia, 2016.

Para que estos recursos generen valor organizacional, Fred (2008)considera necesario el cumplimiento de condiciones para su gestión relacionadas con su objetivo misional y permanencia en el mercado:

• Los recursos deben ser poco comunes,de tal manera que las empresasrivales no los posean; si son únicos para las organizaciones, ello permite crear una diferenciación respecto a la competencia.

• Su difícil imitación, se consideracondición necesaria para la generaciónde valor, pues no debenser fácilmente obtenibles. Esta imitación se dificulta, debido aque los recursos que generan valorse basan en conocimientos tácitos que poseen los trabajadores, así como en información codificada. Al pertenecer a los trabajadores, su control se realiza deforma independiente, de ahí la necesidad de convertirlos en conocimiento organizacional paraque sean controlados por la organización.

• Los recursos deben ser de difícil sustitución, no pueden ser remplazados remplazados fácilmente por otros, delo contrario, su imitación porparte de las otras organizaciones se posibilitaría, impidiendo la generación de valor para la empresaque los posee.

• Salazar (2008), considera que, para que los recursos sean estratégicos deben ser escasos, valiosos, duraderose intransferibles.

Distintas clasificaciones se han hecho de los recursos. Según la forma como se perciben, pueden entenderse según la Figura 1.

Barney (1991), los clasifica en físicos, humanos, organizacionales y dependiendo de su grado de movilidad en el mercado, en recursos comercializablesy no comercializables.

Similar a la inicial, es la desarrollada por Grant (1995), quien considera que los recursos pueden ser tangibles o intangibles y distingue de los segundos a los recursos humanos. Sin embargo, la intangibilidad del recurso humano se basa en el conocimiento, las capacidades y las habilidades que este posee, por lo tanto, no sería necesaria esta clasificación.

Desde el punto de vista de la propiedad, Hall (1992) los clasifica en activos defendibles y no defendibles.

Por otra parte, pero no distantes de los recursos, se encuentran las capacidades, las cuales se consideran, al igual que los recursos, como un factor estratégico de la organización. Son definidas inicialmente como la aptitud, el talento, la inteligencia o la cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.

Se diferencian de los recursos por características como: son colectivas en las organizaciones, las posee un grupo de individuos que les dan dinamismo, gracias al conocimiento y su gestión; estas, se mantienen y se perfeccionan con el uso. La difícil identificación principalmente a nivel individual, convierte a las capa-activos intangibles de la empresa. Siendo propias del ser humano, su gestión permite que se conviertan en capacidades organizacionales.

A nivel organizacional, se han desarrollado diferentes clasificaciones, a partir de las cuales se permite que el talento humano aporte a las estrategias y a la misión empresarial. Para Coyne (citado por Alama, 2008) las capacidades se pueden dividir en funcionales, de organización o calidad de la gestión, de posición y de regulación.

Para Fernández y Suárez (1996), citados por Alama (2008), las capacidades se encuentran clasificadas en tres: estáticas, dinámicas y capacidades de aprender a aprender.

Cruz (2001) considera, a partir del estudio de diferentes autores (Selznick, 1957; Ansff, 965; Hofer y Schendel, 1978; Andrews, 1987; Hamel y Prahalad, 1994), que existen unas capacidades esenciales y otras distintivas. Las primeras no son fundamentales para el desarrollo de la estrategia, mientras que las distintivas permiten la generación de valor para el cliente, creando sostenibilidad, y corresponden a aquellas que la organización realiza mejor que sus competidores. Las capacidades o competencias distintivas, como las denomina la autora, se clasifican en seis tipos: i) marketing o comerciales, ii) producción, iii) tecnología e I+D, iv) finanzas, v) directivas, vi) organizativas, y vii) en recursos humanos.

Las capacidades distintivas tienen relación con las capacidades nucleares, las cuales “hacen referencia a un paquete (o colección) de recursos y capacidades de una firma que tiene importancia estratégica, en cuanto es fundamental para que obtenga una ventaja competitiva en determinado momento” (Dávila, 2009:43).

Por otra parte, Hamel y Prahalad identifican cuáles son las capacidades funcionales y las clasifican en: capacidades relacionadas con los procesos; interconectadas con el área de mercadeo y relacionadas con la funcionalidad.

Quelin (1997), plantea las capacidades dependiendo de las áreas funcionales de la organización, distinguiéndolas de esta manera: capacidades organizacionales para el alto nivel; cross funcionales para el nivel intermedio; funcionales para el nivel funcional y especializadas para el nivel elemental.

Respecto a la clasificación de las capacidades, Wang y Ahmed (2007), citados por Dávila (2009), proponen una jerarquización, diferenciándolas en capacidades de primer, segundo y tercer orden, considerando los recursos como elementos de cero orden en la jerarquía. Las de primer orden, se denominan capacidades organizacionales; las de segundo orden, capacidades nucleares y, por último, están las de tercer orden, denominadas capacidades dinámicas.

En palabras de Barney (2001), como una evolución de la teoría de los recursos y capacidades, se desarrolla el concepto de capacidades dinámicas, las cuales, para Lansiti et al. (1994), citados por Bravo (2005), se definen como la habilidad de una organización para cultivar, adaptar y regenerar consistentemente su conocimiento base, y para desarrollar y retener las capacidades organizacionales que traducen este conocimiento en acciones útiles

Las capacidades dinámicas se consideran como las de más alta jerarquía, y para su clasificación se encuentran dos propuestas, citadas por Dávila (2009): las de Wang y Ahmed (2007) y la de Teece (2007).

Según Wang y Ahmen (2007), las capacidades dinámicas se clasifican en capacidades de adaptación, capacidades de absorción y capacidades de innovación.

Por último, la propuesta realizada por Teece (2007) comprende tres tipos de capacidades: i) percibir (y modelar) las oportunidades y amenazas; ii) aprovechar las oportunidades, y iii) manejar las amenazas y reconfigurarlas.

Teniendo en cuenta las características del conocimiento, este se considera un recurso y una capacidad. Para ello, se hace necesario abordar los conceptos relacionados con la gestión del mismo, a fin de identificar qué se requiere para su adecuado proceso.

El conocimiento “es un proceso personal y subjetivo que emerge de las experiencias pasadas y los acontecimientos actuales” (Roos, 1997:20). Es mucho más amplio que la información; de hecho, se parte de la misma para construir conocimiento. La información se “encuentra”, el conocimiento, por su parte, se construye. El conocimiento es, por tanto y fundamentalmente, una capacidad cognoscitiva que se obtiene por la información, siendo difícil de codificar generalmente por su indivisibilidad intrínseca.

La velocidad con que se producen los cambios; la facilidad para acceder a la información; la necesidad de crear nuevos servicios y bienes (y, para su propagación, la importancia de incorporar una mayor información en ellos); la globalización de las economías; el surgimiento de competencias regionales, nacionales e internacionales; la continua innovación en las empresas y la necesidad de ser cada día más competitivos, requieren de un manejo ágil y apropiado de la información y del conocimiento.

Las organizaciones que deseen ser exitosas y perdurables, necesitan gestionar el conocimiento individual y colectivo, a fin de responder a las necesidades de un mercado altamente competitivo y global.

Al respecto, se presentan en la tabla 1, varias definiciones de gestión del conocimiento, las cuales permiten reconocer que la información y el conocimiento en la empresa, no solamente son un elemento propio del talento humano, sino que son fuente para la solución de problemas y permiten impulsar la eficiencia, la eficacia y la efectividad empresarial para generar ventajas competitivas.

La gestión del conocimiento, representa las acciones que permiten la optimización del conocimiento tácito y explícito ―individual y colectivo―de una organización para agregar valor ya sea en los productos o en los servicios ofrecidos, facilitando que el flujo de conocimientos posicione a la empresa en el mercado y la convierta en rentable, competitiva y sostenible.

El conocimiento, se convierte en el factor competitivo más importante de la empresa, haciendo que lo intangible lleve al surgimiento del concepto de capital intelectual o activos intangibles, permitiendo que las empresas creen valor a partir de la gestión del mismo:

Tabla 1
Definiciones de gestión del conocimiento

Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica, 2016.

Tabla 1 (Cont.)
Definiciones de gestión del conocimiento

Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica, 2016.

Hasta hace no muchos años, los empresarios y las naciones mantenían la supremacía guardando los secretos de las materias primas, los recursos materiales y los procesos (…). Es casi imposible prevenir que loscompetidores copien e incluso mejoren los productos y los métodos con rapidez. Por esto, es fácil comprender la importancia del conocimiento entendido como capital intelec tual (Riesco, 2006).

Su gestión, se vuelve fundamental para la creación de valor empresarial, surgiendo variadas concepciones alrededor del tema. “La importancia de la gestión del(os) conocimiento(s) para el desarrollo empresarial y social es hoy una necesidad ineludible” (Del Moral, 2007). Es importante contar con un proceso que permita gestar, renovar y usar los conocimientos desarrollados al interior de la organización; según O´Dell y Grayson, debe ser cíclico (O´Dell, 1996), e inicia con la creación, identificación, recopilación, organización, socialización, adaptación y aplicación de los conocimientos, que, afianzados al capital humano, estructural y relacional, y junto con una adecuada gestión institucional, permiten a las empresas generar valor en sus procesos y ser competitivas.

Dentro de la estructura organizativa, se requiere un gerente líder y estratega, capaz de generar, incrementar, organizar, explotar y evaluar el conocimiento, de modo que lleve a la organización a ser exitosa. Es en este instante, donde la gestión del conocimiento, cuyo objetivo primordial es provocar el aprendizaje, se convierte en una herramienta clave que busca promover en las empresas mayor competitividad y evolución.

Sin embargo, en muchas organizaciones, la información y el conocimiento no han sido valorados en su verdadera dimensión, pues se brinda mayor atención a los aspectos relacionados con lo tangible en los diferentes estados financieros (balance general, estado de resultados, estado de cambios en el patrimonio, entre otros).

Debido a lo anterior, se han desarrollado modelos que buscan dar respuesta a las necesidades de gestión y medición de los conocimientos, que tienen las organizaciones del siglo XXI. Estos modelos tratan de responder a una pregunta fundamental: “¿Cómo hay que hacer para que el conocimiento genere un valor añadido a las organizaciones?” (Riesco, 2006).

Entre los modelos de gestión delconocimiento se destacan: el modeloEspiral del conocimiento de Nonakay Takeuchi; el modelo de gestión delconocimiento de KPMG Consulting,de Tejedor y Aguirre; el modelo Andersen;el modelo KMAT ―Knowledge Management AsessmentTool―; el modelo integrado situacionalde gestión del conocimiento―MIS― de Manuel Riesco González;y el modelo MEGICO de Anselmodel Moral y otros.

Para determinar los componentes que constituirán los ejes principales, se abordó las perspectivas estratégicas planteadas por Kaplan y Norton (2007), debido a su estrecha relación con la generación de valor y la gestión del conocimiento. Por lo tanto, el instrumento se desarrollará con base en lo planteado por estos autores, agrupando los recursos y capacidades según cada perspectiva.

Kaplan y Norton (2007) desarrollan cuatro perspectivas, por medio del cuadro de mando integral (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), convirtiéndolo en un sistema de gestión, a través del uso de indicadores de tipo financiero y no financiero, los cuales se encuentran alineados con los objetivos, las estrategias, la misión y la visión de la empresa. Estos elementos, permiten determinar la creación de valor y la forma en que las Pymes deberían fortalecer sus capacidades internas para mejorar sus procesos y crecer. En el marco de las perspectivas, se desarrollaron cuatro cuestionamientos, a saber:

• Perspectiva financiera: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?

• Perspectiva cliente: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

• Perspectiva procesos internos: ¿En qué procesos deberíamos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

• Perspectiva de procesos internos: ¿Cuáles son los recursos y capacidades, que se deben gestionar para lograr una adecuada sinergia en la cadena de valor?

• Perspectivas de aprendizaje y crecimiento: ¿Con qué recursos y capacidades se debe contar para crear el conocimiento y el clima organizacional que faciliten la innovación, el cambio y el crecimiento?

Para realizar el instrumento, se citan los conceptos de las perspectivas, así como de los diferentes recursos y capacidades que son necesarios para generar valor y conocimiento en cada una de estas perspectivas, permitiendo contar con un lenguaje que ofrezca la comprensión del concepto y así facilitar la labor de auditoria.

Se definen los recursos y las capacidades considerados como necesarios para dar respuesta a las preguntas planteadas frente a cada perspectiva. Para ello, se creó una primera taxonomía que permita su identificación. En este punto, se tiene en cuenta lo expuesto en la figura 1 (clasificación de los recursos) y para las capacidades se considerará la jerarquía propuesta por Wang y Ahmed (2007).

Son las acciones estratégicas que tienen que ver con el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo, desde la mirada del accionista y constituye todos los procesos que realiza la compañía a fin de generar valor en los accionistas, socios o aliados estratégicos.

Estos procesos, se definen especialmente con indicadores de tipo financiero, que permiten determinar el éxito de la compañía en relación con el manejo del dinero, como recurso estratégico para la sostenibilidad de las organizaciones. Se considera que, la perspectiva financiera de una organización, se desarrolla especialmente gracias a la gestión de las otras tres perspectivas.

Las organizaciones deben contar con unos recursos y capacidades que, les permita contribuir con su misión general, así como a su estrategia y objetivos propuestos, a través de la alineación de estos, desde la perspectiva financiera

Tabla 2
Recursos y capacidades desde la perspectiva financiera.

Elaboración propia a partir de la revisión de literatura, 2016

Tabla 3
Recursos y capacidades desde la perspectiva del cliente

Elaboración propia a partir de la revisión de literatura, 2016.

Kaplan y Norton (2007) plantean que, para la definición de estrategias y objetivos, es necesario tener en cuenta las etapas por las cuales atraviesa una organización, debido a que, dependiendo de la etapa, se tendrán objetivos diferentes. Identifican tres fases: el crecimiento, el sostenimiento y la cosecha. Sus objetivos principales son el incremento de sus ventas, la rentabilidad y el flujo de efectivo, respectivamente, además se debe considerar la gestión del riesgo.

Los recursos y capacidades encontrados desde la perspectiva financiera se describen en la tabla 2.

Corresponde a las estrategias que permiten diferenciarse de la competencia y crear valor en los clientes.

Tiene en cuenta el mercado, los clientes y todas aquellas actividades o procesos que intervienen para crear valor para el cliente y que se relacionan, a fin de lograr los objetivos esperados por la empresa. Se trata de actividades que tienen que ver con la satisfacción, la fidelidad, la retención y la adquisición de clientes, así como con la segmentación del mercado. Para ello, se requieren recursos y capacidades, cuyas características conlleven a un cliente satisfecho con los productos y/o servicios ofertados, generando una nueva compra e ingresando, en términos de Kim y Mauborgne (2008), a un océano azul.

La importancia de segmentar el mercado, requiere que la organización dirija sus esfuerzos a un grupo especial de clientes, con el fin de generar marca, imagen, fidelidad, entre otros atributos. Ello permite que la misión y la visión se desarrollen gracias a unas estrategias claras de mercado, en las que los clientes, tanto reales como potenciales, cuentan con preferencias y necesidades diferentes, que deben ser atendidas, a fin de generar éxito empresarial.

Es ahí, donde la sinergia entre los recursos y capacidades, especialmente las nucleares y dinámicas, juegan un papel fundamental en el proceso de incremento, retención de clientes y adquisición de nuevos clientes, debido a que requieren un constante repensar en los procesos, debido a la alta volatilidad del mercado.

Entre los principales aspectos o indicadores a considerar dentro de esta perspectiva, Kaplan y Norton (2007) se refieren a la cuota de mercado, el incremento, la adquisición, la retención, la fidelización, la satisfacción y la rentabilidad del cliente, aspectos que deben ser estratégicamente desarrollados, a fin de generar mayor crecimiento y rentabilidad organizacional, a través de una adecuada propuesta de valor.

Por su parte, los atributos de productos y/o servicios relacionados con la funcionalidad, la calidad, el precio, la marca, así como la relación con los clientes, la imagen y el prestigio, constituyen propuestas de valor para los clientes, que permiten crear ventajas competitivas en el mercado.

La tabla 3, resume los recursos y capacidades encontrados desde la perspectiva del cliente.

Para generar valor, se requieren procesos tanto de tipo misional como de apoyo, por lo tanto, estos ayudan a cumplir con los objetivos señalados, conformando una cadena de valor para crear satisfacción en el cliente y los accionistas.

Se relaciona con todas aquellas rutinas, tareas, actividades y procesos que son necesarios para que el cliente adquiera el producto o servicio ofrecido por la empresa, entre ellos, se encuentran la innovación, los procesos operativos (que a su vez se relacionan con producción, distribución y tecnología), y el servicio posventa.

La innovación, tiene que ver con los procesos de investigación y desarrollo, que hacen que la empresa conozca las tendencias y las necesidades de los clientes, tanto las que se encuentran satisfechas como las emergentes, a fin de crear o rediseñar los productos o servicios ofrecidos.

Los procesos operativos, a su vez, se refieren a aquellos que inician con la producción del bien o servicio generado en los procesos de innovación, hasta la entrega al cliente de los productos o servicios. Aquí intervienen la producción, la comercialización y la distribución, junto a la adecuada combinación de recursos, tanto físicos como tecnológicos: “Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios” (Kaplan y Norton, 2007:118).

El servicio posventa, considerado como aquellas acciones relacionadas con la garantía, el mantenimiento, la reparación, los procesos de devolución y el pago del producto o servicio. El proceso inicia después de haber realizado la transacción y concluye con la posibilidad de gene- rar reputación de marca y relaciones en el largo plazo con los clientes.

Contar con recursos tanto tangibles como intangibles, así como con capacidades de organización, nucleares y dinámicas, es indispensable para alinear a los trabajadores, a la infraestructura y, en general, a la organización con los objetivos misionales. Surge la importancia, de desarrollar o contar con una serie de rutinas, en las cuales la calidad y el mejoramiento continuo, constituyan una premisa de lactuar en la empresa.

Desde la perspectiva del proceso interno, se desarrollan acciones relacionadas con la responsabilidad de tipo ambiental y social que tienen las empresas. Por lo tanto, reconocer capacidades en este ámbito, no solo facilita la identificación de aquellas que permiten la reducción de costos, la planeación de la producción o el lanzamiento de nuevos productos o servicios, sino, además, la capacidad que tiene la empresa de crear relaciones a largo plazo con la comunidad y desarrollar procesos que coadyuven a la conservación del ambiente y, por ende, a su sostenibilidad.

La tabla 4, resume los recursos y capacidades identificados desde la perspectiva proceso interno.

Se relaciona con estrategias tendientes a crear conocimiento y clima organizacional. El apoyo y compromiso con el cambio, la inno vación y el crecimiento se convierten en competencias inconscientes, que facilitan las estrategias a desarrollar en las anteriores perspectivas.

Tabla 4
Recursos y capacidades desde la perspectiva proceso interno

Elaboración propia a partir de la revisión de literatura, 2016.

Tabla 5
Recursos y capacidades desde la perspectiva aprendizaje y conocimiento

Tabla 5 continuación


Elaboración propia a partir de la revisión de literatura, 2016.

Esta perspectiva, juega un papel medular para la consecución de los objetivos planteados en las demás perspectivas, debido al énfasis que se pone en el recurso humano y en todas las relaciones que se generan a través de él, como son el clima organizacional, la cultura, el liderazgo y el trabajo en equipo.

El cuadro de mando integral, tiene en cuenta tres variables: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Dentro de esta perspectiva, no solo es necesario contar con trabajadores capacitados y comprometidos, sino que, además, debe existir la posibilidad de crear, recrear y utilizar el conocimiento para desarrollar procesos que generen valor y se cumpla con los objetivos misionales.

Para ello, contar con rutinas que en principio son desarrolladas a nivel individual para luego convertirlas en organizacionales, permite generar cultura. El eje principal, son los principios que rigen los comportamientos generales y que deben estar alineados con los principios particulares, para lograr un sistema dentro del cual los propósitos personales se identifiquen a través del propósito general, esto es, la misión y visión empresarial. Lo anterior, permite el desarrollo de liderazgo, el empoderamiento del personal y el compromiso con los objetivos propuestos por la empresa.

La adaptación al cambio y la capacidad que tiene la empresa para estar atenta a los desafíos del mercado, requieren particularmente de unos individuos capaces de flexibilizar procesos, innovar y permitir el crecimiento organizacional. De ahí que, el trabajo en equipo satisfaga a clientes y accionistas, pues es a través de la sinergia que se logran resultados efectivos, en relación con la sostenibilidad y la generación de valor organizacional.

Sin embargo, dados los cambios tecnológicos, estas empresas deben contar con hardware y software (TIC), que faciliten la obtención de información relacionada con los clientes y los procesos internos, pues el análisis del riesgo surge de las decisiones financieras que a diario deben tomar las empresas.

Esta información debe ser rápida, oportuna y fiable, a fin de generar conocimiento, el cual, en principio es tácito, dada su producción a nivel individual. No obstante, se requiere de su socialización para convertirse en conocimiento explícito de carácter colectivo; de esta manera, la toma de decisiones se convierte en un proceso en el que la organización aprende, reaprende y se adapta, desarrollando procesos dinámicos y eficientes.

Los recursos y capacidades encontradas desde la perspectiva aprendizaje y conocimiento se resumen en la tabla 5.

Los recursos y capacidades, clasificados alrededor de las cuatro perspectivas son sistémicos, pues su interrelación es fundamental. Cada uno de los aspectos son necesarios para generar valor en los propietarios y en los clientes, debido a la interdependencia existente (Figura 2).

Teniendo en cuenta que, los recursos y capacidades planteadas en la figura 2, corresponden a unas generalidades, se desarrollaron orientaciones que facilitan la generación del instrumento que se utilizará, con el fin de auditar los recursos y capacidades.

Figura 2
Recursos y capacidades relacionados con las perspectivas del cuadro de mando integral
Elaboración propia, 2016

Con base en las orientaciones presentadas en la tabla 6 (ver página82), se procedió a elaborar una serie de afirmaciones que, permitieron reconocer los recursos y capacidades que posee una Pyme, facilitando su reconocimiento y auditoria. El instrumento quedó en una primera fase constituido por (54) preguntas, distribuidas así: (8) para la perspectiva financiera, (19) para clientes,(15) para procesos internos, y (12) para aprendizaje y crecimiento.

Después de realizada la prueba pilotoa (10) empresas en Bogotá, se reestructuró pasando a (58) afirmaciones divididas así: en la perspectiva financiera (6), en la de clientes(14), en procesos internos (15), y enaprendizaje y crecimiento (23). (VerAnexo 1).

De acuerdo con el pilotaje realizado,se observó que, se redujeronlas preguntas en las perspectivas: financiera, clientes y procesos internos; y, se incrementaron significativamente significativamente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en donde se encontró que confluye la gestión del conocimiento.

El desarrollo de la investigación, apunta a la solución de un problema específico que poseen las Pymes: la falta de modelos, instrumentos y herramientas, que les permitan medir su gestión, especialmente en relación con temas intangibles, o, específicamente, para este caso, un instrumento que les facilite la auditoria de recursos y capacidades para gestionar el conocimiento.

Abordar el tema de los recursos y capacidades, requirió realizar una detallada revisión de la bibliografía existente, ya que, si bien es extensa, son pocos los documentos que identifican los conceptos como tal (refiriéndose principalmente a los usos que se les pueda dar), y no a comprender una serie de características que los hacen valiosos e inimitables para quienes los poseen. Tal revisión, permitió establecer que tanto los recursos como las capacidades, son factores estratégicos de la organización, pues gracias a su gestión, se pueden combinar y obtener los resultados propuestos.

Un recurso, cumple con ciertascaracterísticas, como ser simple, defácil identificación, estático e independiente. Pero, para que los recursossean valiosos, deben ser pococomunes y difíciles de imitar y sustituir.Su principal clasificación, sebasa en que pueden ser tangibles ointangibles: son tangibles, si son físicoso financieros, o intangibles, sison humanos o no humanos, que asu vez se subdividen en tecnológicos y organizativos. Es importante aclarar que, dentro de la clasificación, no existen diferencias sustanciales entre los autores.

Las capacidades, por su parte, son complejas, de difícil identificación, dinámicas e interdependientes. Implican conocimiento tácito y requieren ser gestionadas para quepasen de ser capacidades, habilidades y rutinas individuales en organizacionales. Existen así mismo variadas clasificaciones, por lo que aquí se acoge la de Wang y Ahmed(2007), quienes hacen referencia acapacidades organizacionales, nucleares y dinámicas.

Tabla 6
Orientaciones para la elaboración del instrumento

Se identificó que, las Pymes carecende gestión del conocimiento,pues poseen un estilo de administración en el que existe mínima planeaciónen el largo plazo. Así, se ven avocadas al día a día y toman decisiones emergentes, más no estratégicas,de manera que no reconocen losrecursos y capacidades que poseen. Por lo tanto, no es posible que estos se an gestionados para generar valoren los clientes y accionistas.

Para la consecución del instrumento,se tuvieron en cuenta lasperspectivas planteadas por Kaplan y Norton (2007) en el cuadro demando integral, estas son: financiera,clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. De estemodo, se formularon preguntas paracada una de ellas respecto a losrecursos y capacidades que se requerían, a fin de lograr los objetivos misionales.

A partir de las perspectivas, sepudo identificar una serie de recursos y capacidades que necesitan las Pymes, a fin de generar valor en losaccionistas, diferenciarse de la competenciay agregar valor en losclientes a través de su satisfacción. Además, se ha buscado lograr sin ergias en la cadena de valor y crear un clima organizacional que permita el aprendizaje, la conservación y la recreación del conocimiento, con miras a facilitar el cambio, la innovacióny el crecimiento.

Los recursos identificados, querequieren ser gestionados en las Pymes son: financieros y de propiedad; marca, patentes, licencias, secretos comerciales y bases de datos einfraestructura, y el contar con recursos humanos, así como con hardware y software para el desarrollode los procesos.

Las capacidades para la perspectiva financiera son: de endeudamiento, liquidez, rentabilidad y la capacidad de asumir riesgos. Parala perspectiva clientes: reputación de productos o servicios, imagen y prestigio, y la creación de relaciones en el largo plazo con los clientes. En la perspectiva proceso interno, serequiere contar con capacidades relacionadas con innovación, conocimiento del mercado, establecimiento de redes de distribución y la creación de experiencias de compra. Finalmente, para la perspectiva aprendizaje y crecimiento, se definieron capacidades como: conocimiento y experiencia de los empleados, desarrollo de altos niveles decalidad, adaptación al cambio, liderazgo, trabajo en equipo, generación de aprendizaje organizacional y comunicación. Esta última esfundamental para la gestión del conocimiento según los hallazgos, de ahí su alto número de preguntas en el instrumento que se propone.

La compleja tipificación de los recursos y capacidades generadoras de valor en las organizaciones, hace necesaria la constante revisión de las mismas, pues estas cambian con el tiempo y el contexto.

Teniendo en cuenta que el instrumento constituye una primera ela- boración, se requiere continuar su desarrollo, a través de la aplicación del mismo en un grupo de empresas. Esta aplicación permitirá recrear el conocimiento respecto a los recursos y capacidades, inicialmente identificados gracias a la revisión bibliográfica.

El desarrollo del instrumento plantea retos, como la valoración de los recursos intangibles y las capacidades que generan crecimiento y desarrollo organizacional, así como la posibilidad de realizar comparaciones entre empresas del mismo sector para determinar factores de éxito.