Modelos teóricos de gestión del conocimiento: descriptores, conceptualizaciones y enfoques

Theoretical models of knowledge management: Descriptors, conceptualizations and approaches

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En la actualidad, las empresas se definen como “sistemas adaptables”, que pueden aprender y autorregularse (De Almeida, 2008). También pueden ser definidas como organizaciones en la que se intercambian y construyen conocimientos, ya sea de forma individual o colectiva, niveles en los cuales el aprendizaje teje relaciones que van conformando un sistema complejo de conocimientos que adecuadamente canalizados en un contexto organizacional propicio, fomentarían el desempeño innovador y la puesta a un lado de una visión mecanicista de todos estos procesos.

La crisis socioeconómica del mundo actual, que se viene gestando desde décadas, ha provocado la necesidad de implementar nuevas soluciones, criterios o enfoques para orientar tanto sus acciones como su pensamiento, con el fin de enfrentar estas situaciones de cambio de naturaleza compleja y responder ante ellos adecuadamente. Buscando este objetivo, en el caso particular de las organizaciones, se necesitan nuevos modos de interpretar, de forma inteligente, la utilidad del conocimiento organizativo que permita a las organizaciones salir airosas apoyándose en su talento humano, lograr de nuevo el equilibrio y hacerse más fuertes ante futuras crisis. Estos nuevos retos demandan tanto de los directivos de las empresas como del resto del personal una profunda preparación tanto en valores como en herramientas técnicas-gerenciales que les permitan abordar lo que Bueno (2012) denomina “la era de los intangibles y el crepúsculo de los tangibles”, caracterizada por: cambios tecnológicos, socioculturales, organizativos y en suma, cambios competitivos. Cambios que se han acelerado por el efecto de las tecnologías de información y comunicación que han actuado como fuerzas dinamizadoras de la globalización y, consecuentemente, de la construcción de la sociedad del conocimiento.³

Esto nos pone de frente a la necesidad de aprender a gestionar los cambios y construir organizaciones inteligentes,⁴cuya principal fortaleza sea la capacidad de aprendizaje de su gente en todos los niveles jerárquicos. Así, las organizaciones en general y las empresas en particular necesitan hacer cambios en su gestión y en sus estructuras para poder responder asertivamente al entorno. Estos cambios también obligan a una aceptación de la diversidad y a aprender a dirigir la complejidad de la nueva sociedad para centrarse en saber generar competencias coherentes con el nuevo escenario, en el que es fundamental entender que la creación de valor se logra a partir de una adecuada gestión del conocimiento como una de las respuestas clave a la crisis (crisis basada principalmente en no reconocer el papel protagónico del conocimiento tecnocientífico y la innovación y la importancia de los valores como la ética y el respeto).

En este contexto, también sale a flote el protagonismo de la interdisciplinariedad, la cual toma fuerza en entornos complejos como el ya descrito. Los problemas no pueden resolverse desde una sola perspectiva cognitiva. Sin embargo, no todas las organizaciones o sociedades en general han podido visualizar esta realidad ni tomar acciones a partir de una perspectiva interdisciplinaria:

Esta falta de reconocimiento de la importancia de la ciencia y la tecnología en la nueva sociedad, de la nueva lógica de la economía basada en conocimiento, en la aceptación de la relación causal entre complejidad y caos, conduce no sólo a agravar la situación de crisis, sino también a alimentar su aparición y llevar a percepciones de un “caos destructor” para el sistema global (Bueno, 2012, p. 64).

Por eso, en nuestra opinión, se hace fundamental el análisis de los modelos de gestión de conocimiento para las organizaciones que también pueden ser implementados a nivel de sectores y países, como estrategia para la transformación inteligente de los procesos socioeconómicos con base en conocimientos especializados y cotidianos, tácitos y explícitos. Pero estas acciones de cambio deben estar enfocadas hacia lo que Drucker (1994) llamó “el trabajador del conocimiento”.

En términos de Zapata y Caldera (2008), una empresa eficaz no está representada por un modelo único, cerrado y estable, sino, más bien, constituye un sistema abierto, permeable y condicionado a la influencia permanentemente de una serie de factores de contingencia y a la visión de sus directivos acerca de la forma como debe ser dirigida y organizada. Dichas condiciones obligan a encontrar el necesario ajuste entre las variables internas y de éstas con el entorno para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos. Esta necesidad sugiere que la complejidad de la organización no sólo se refiere a un problema de cantidad de componentes y las relaciones entre ellos (“complejidad relacional”), sino también responde a la dificultad de evaluar o entender los aspectos más esenciales del diseño organizativo y de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a cabo en la organización. De acuerdo con Morin (1998, p. 32):

A primera vista, la complejidad es un tejido (complexus: lo que está tejido en conjunto) de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple. Al mirar con más atención, la complejidad es, efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico. Así es que la complejidad se presenta con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigüedad, la incertidumbre...

Recalca Morin (1998) que la complejidad no rechaza al orden, la claridad y el determinismo, característico del pensamiento organizacional, pero considera que un pensamiento cimentado en estas cualidades es insuficiente para programar el descubrimiento, el conocimiento y la acción. Por tal motivo, los conceptos de “sistema” y “complejidad” son imprescindibles para el estudio de las organizaciones.

La complejidad de la organización es un asunto relacionado tanto con la distribución y uso del conocimiento necesario para la toma de decisiones como con el entorno en el cual está inmersa la organización. En cuanto a lo primero, Jensen y Meckling (1992) plantean que una empresa resulta poco compleja cuando la información requerida para la toma de decisiones está concentrada en una o pocas personas. Esto puede causarse independientemente de la cantidad de activos, unidades organizativas o personas de la organización. En las organizaciones centralizadas, la toma de decisiones se concentra en una sola persona, propietario o director; en las descentralizadas, pasan del propietario, director o gerente general a los gerentes de la línea media, sin embargo, no todo el tiempo se comparte la decisión con el personal que no tenga cargos directivos, aun cuando sí tengan el conocimiento.

En este contexto complejo se hace fundamental que las organizaciones sepan los conocimientos que posee todo el personal, no solamente el directivo, el gerencial y supervisorio, con el fin de lograr una mejor coordinación de acciones y saberes requeridos en la toma de decisiones. En la actualidad se habla de la “gestión⁵ del conocimiento” como la solución a grandes problemas de la sociedad organizada, sin embargo, no en todas las organizaciones se evidencia su utilización y puesta en práctica en un contexto de complejidad: más bien resulta solamente un tema de estudio de los académicos, y en el caso de las empresas, con la sola designación de una oficina o un cargo alusivo.

Según Molina y Marsal (2002), las organizaciones venden lo que saben y este saber lo obtienen del trabajo en equipo, con la tecnología adecuada, acumulando la experiencia y valorándola. Pero señala que a las empresas grandes se les dificulta aprovechar esta experiencia por la limitación de contacto de sus miembros y los elevados costos de gestión de su difusión. A través de la estructura organizativa y los sistemas de información se pretende garantizar que las actividades de difusión se realicen de forma especializada y regular, funcionando en entornos estables, pero causando problemas con la incursión de nuevas variables. También lo expresan efectivamente North y Rivas (2008) al señalar que con la globalización sólo se puede ser productivo cuando se utiliza al conocimiento como factor de producción. La alta productividad, clientes más exigentes, nuevos campos de negocios, entre otros aspectos, conducen a una mayor exigencia de eficiencia y efectividad de las empresas.

Las empresas venezolanas, por ejemplo, no escapan a esta realidad. Particularmente en las de manufactura estudiadas por Gómez (2009) se determinó una clasificación global de 7.7 puntos en una escala de 10 puntos, lo que se traduce, según su investigación, en que no están cumpliendo con las metas propuestas de rentabilidad, comprometiendo indicadores de conocimiento: adquisición de conocimientos, apoyo en las tic y en los procesos básicos de la empresa. Lo anteriormente señalado, permite ratificar que la toma de decisiones a nivel operativo, táctico y estratégico, en organizaciones industriales venezolanas, el conocimiento se gestiona de manera deficiente y en consecuencia, la toma de decisiones se ve impactada de la misma manera.

Este contexto constituye el punto de partida desde que se analizarán algunos modelos de gestión de conocimiento (gc) con el fin de visualizar su estructura para que el lector tenga la posibilidad de decidir cuál o cuáles modelos utilizar para el análisis de la gc en sus respectivas organizaciones, independientemente de la que se trate (manufactura o servicios). Para ello, se aborda en primer lugar un marco teórico-referencial en relación con la conceptualización del conocimiento, no desde el punto de vista filosófico, sino desde el punto de vista de su utilidad para las organizaciones. Posteriormente, se analizan definiciones de gc según distintos autores indicando la importancia de este proceso para las organizaciones y su enfoque epistemológico. Finalmente, se presenta un cuadro comparativo con los modelos de gc en función de algunos descriptores, tomando como referencia el trabajo de Gómez (2009). Estos son: Motor de la gc, uso de tic, contexto, actores, tipos de conocimiento y clima organizacional.

La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción⁶ hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la actualidad y en un elemento indispensable para el desarrollo económico y social (Rodríguez, 2006, p. 27).

Lo anterior implica incorporar cambios en las organizaciones como, por ejemplo, flexibilidad y aplanamiento de las estructuras, incremento del uso de las tic, descentralización en el proceso de toma de decisiones. Y ,a su vez, exige un talento humano diferente, familiarizado con el uso de las tic, con capacidad para decidir y asumir retos, y una gerencia consciente de la importancia de ejecutar programas permanentes de formación y actualización de personal, abierto a la permeabilidad de las estructuras organizativas y a la visualización de las relaciones interpersonales como instrumento para fomentar el intercambio de conocimientos.

A medida que ha tomado más importancia el sector de servicios frente al sector industrial de manufactura, aumenta el reconocimiento del valor del talento humano y del conocimiento que genera. Igualmente, adquieren un papel protagónico las innovaciones de naturaleza no tecnológica como, por ejemplo, la de mercadotecnia y la organizacional definidas en el Manual de Oslo (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos, 2006).

Complementariamente, la intensificación de la competencia global ha alterado las formas tradicionales de organización y de desarrollo de los recursos humanos. Hacer frente a una competencia más intensa puede comportar, por ejemplo, más actividades de cooperación y comunicación horizontal entre los departamentos de las empresas […] trabajadores polivalentes, trabajo en equipo y uso extensivo de las nuevas tecnologías (Valls, Bernardo y Hormiga, 2012, p. 92).

El uso de las tic puede visualizarse como un impulsor de lo planteado por los autores, puede convertirse en un facilitador de innovaciones organizacionales, así como también un instrumento para facilitar la implementación de cambios que se decidan asumir después de un análisis de la realidad interna y externa de la organización. Si se decide implementar procesos de gc materializado en alguno de los modelos que presentamos en este trabajo o cualquier otro modelo, puede implicar innovaciones organizacionales que impulsen formas de trabajar diferentes a las tradicionales, flexibilidad organizacional y comunicaciones efectivas, entre otros aspectos.

Pero, ¿qué es “innovación organizacional” o “innovación de organización”? El Manual de Oslo (2006) la concibe como la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones de la organización con su entorno. En la práctica empresarial, implica la introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos, para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la organización. En la organización del lugar de trabajo implica introducir nuevos métodos de asignación de responsabilidades y del poder de decisión entre los empleados para dividir el trabajo en el seno de los servicios y entre los servicios (y las unidades organizativas) de la empresa, así como nuevos conceptos de estructuración como la integración de distintas actividades. Como ejemplo de innovación en la organización del lugar de trabajo, el Manual de Oslo señala la descentralización del control de gestión y la creación de equipos formales o informales en los cuales cada empleado tenga flexibilidad para trabajar. En materia de relaciones exteriores de una empresa implica la introducción de nuevas maneras de organizar las relaciones con otras empresas o instituciones públicas, así como el establecimiento de nuevas formas de colaboración con organismos de investigación o clientes, nuevos métodos de integración con proveedores, y la externalización o la subcontratación, por primera vez, de actividades consustanciales a una empresa (producción, compras, distribución, contratación y servicios auxiliares).

Las innovaciones de organización pueden tener por fin último mejorar los resultados de una empresa reduciendo los costos administrativos o de transacción, mejorando el nivel de satisfacción en el trabajo (y, por consiguiente, aumentar la productividad), facilitando el acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o reduciendo los costos de los suministros. Es la introducción de un método organizativo que no haya sido utilizado antes por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas por la dirección.

Los cambios organizativos introducidos en respuesta a una nueva estrategia de gestión constituyen una innovación si representan la primera introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas empresariales, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Hay innovación cuando se aplica la estrategia recurriendo a nuevos programas informáticos y a nuevos métodos de recopilación de información para fomentar la puesta en común del conocimiento entre las distintas divisiones. En resumen, la estructura de las organizaciones puede influir sobre la eficiencia de sus actividades de innovación. Un elevado nivel de integración organizativa puede mejorar la coordinación, la planificación y la puesta en práctica de estrategias de innovación, proporcionar a los trabajadores mayor autonomía para tomar decisiones, definir sus responsabilidades y un sustrato fértil para generar innovaciones de distinta naturaleza.

Tal y como lo señalan Flores-Urbáez y Esposito (2014), es posible fomentar el interés por el aprendizaje al diseñar rutinas de trabajo y prácticas organizacionales lo suficientemente flexibles como para adaptarse a la complejidad del entorno, a la organización en sí misma y a las relaciones dentro y fuera de ella. Transformarse en una organización fluida y flexible motiva a los individuos a ser innovadores. Pero tal y como se dijo en líneas anteriores, todo esto requiere tanto del personal como de sus directivos una actitud positiva hacia la innovación y una mentalidad flexible como la organización a la cual se quiere llegar.

En términos de Valls, Bernardo y Hormiga (2012), es vital reconocer la importancia de las innovaciones no tecnológicas como la de organización, para la competitividad en la sociedad del conocimiento, así como también el papel de las tic en el desarrollo de innovaciones organizativas. Sin embargo, tal y como se verá en los modelos de gestión de conocimiento que presentaremos más adelante, dada su complejidad, implementarlos pudiera implicar distintas innovaciones organizacionales que pudieran complementarse u obstaculizarse unas con otras si se hace sin involucrar al recurso humano de la empresa en su implementación. Estos modelos de gc se basan principalmente en visión por procesos, flujos de comunicación transversales y equipos de trabajo interdisciplinarios. Pero, como se puede inferir desde los análisis anteriores, la gc puede tener una doble dimensión: ser una innovación de organización y a la vez su implementación puede dar pie a innovaciones organizacionales.

De la perspectiva de definiciones, vistas anteriormente, de conocimiento como activo de la organización, surge la gc en términos generales, como enfoque gerencial o disciplina emergente, que busca de manera estructurada y sistemática aprovechar el conocimiento generado para alcanzar los objetivos de la organización y optimizar el proceso de toma de decisiones. La idea central de la gc es proporcionar herramientas a las organizaciones para identificar, crear, mantener y medir el conocimiento que ellas generan, maximizando los beneficios individuales y globales. No obstante lo anterior, la gc es un concepto en construcción y con muchas interpretaciones que sigue alimentándose de los trabajos de investigación que se han hecho y que se harán en el futuro.

Conceptualización

Seaton y Bresó (2001), sustentándose en Drucker (1968), Nonaka (1991) y Garvin (1993), plantean que las distintas definiciones de gc pueden agruparse en dos enfoques: el organizacional y el económico.

El enfoque organizacional establece que el único recurso realmente competitivo de la empresa es el conocimiento; y considera que la primordial tarea de la empresa debe ser la sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los retos futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que definan sus escenarios de actuación. Este enfoque ayuda a comprender el propósito que busca la empresa con el dominio de ciertas disciplinas del conocimiento, facilitando, al mismo tiempo, adoptar los objetivos y las estrategias necesarios para estimular la creatividad en la gestión de las políticas de formación de recursos humanos. Esto fomenta la búsqueda de la excelencia técnica de su personal y el análisis sistemático del aprendizaje organizacional como un proceso condicionado por la manera como se utilizan los conocimientos para relacionarse con el entorno.

El enfoque económico o rentable establece que la gc es un proceso mediante el cual las organizaciones generan riqueza a partir de sus activos intelectuales o de conocimientos para generar ventajas competitivas, y, a su vez, la habilidad para crear mayor valor a partir de pericias medulares de la organización. Este enfoque contribuye a identificar los recursos disponibles por la organización y ayuda a comprender la relación entre los conocimientos, las necesidades, los productos y el valor agregado. En él se destaca la importancia del potencial para generar recursos económicos a través de la gc.

En ese marco conceptual ubicaremos las definiciones de gc que presentamos en el cuadro 4.

Cuadro 4
Gestión del conocimiento: Conceptualización y enfoques

Fuente: Elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995); Sveiby (2000); Bueno (2000); Rodríguez (2006); Wiig (2007) ; Flores Urbáez y Peña Cedillo (2008); Daft (2010) y Geisler y Wickramasinghe (2015).

Seaton y Bresó (2001, p. 3) plantean que tanto el enfoque económico como el organizacional son complementarios (lo que pudiéramos considerar como un tercer enfoque), en lo que estamos de acuerdo. Por otra parte, en nuestra opinión, ambos enfoques pueden producir beneficios económicos para la empresa, no sólo el enfoque con tal calificativo, con la diferencia que con el enfoque organizacional de la gc se esperaría que los beneficios económicos se obtuvieran a largo plazo y con los del enfoque económico a más corto plazo aún. Esa diferencia de plazos de tiempo en la mira de la organización es lo que ha colocado a las empresas de los países latinoamericanos a la saga de las empresas de los países desarrollados en materia de gc, por predominar en ellas prácticamente el fin único de ganancias económicas en el menor tiempo posible. Y sabemos que lo relacionado con procesos humanos, como la gc, requiere de plazos de tiempo mediano y largo para visualizar los beneficios, no sólo económicos, sino también, entre otros, cambios en la cultura de la organización. Por tanto, consideramos que ambos enfoques deben estar presentes a la hora de implementar un modelo de gc en las organizaciones, porque toda empresa necesita tener sus beneficios económicos y no económicos en ambos horizontes de tiempo. Si sólo predomina uno de ellos, es muy probable que la implementación del modelo no dé resultados. No obstante, en el cuadro 3 predominan las definiciones de gc bajo el enfoque organizacional, lo que puede interpretarse como que la tendencia aun no es visualizar la gc como un conjunto de procesos que pueden producir beneficios económicos y hacer a la empresa más rentable sustentándose en lo que se ha denominado “el cuarto factor de producción”: el conocimiento.

Modelos

En las últimas décadas se ha escrito un corpus abundante de ensayos sobre la importancia del conocimiento en las organizaciones. Se reconoce su carácter estratégico, su presencia y su valor intangible, pero dada su complejidad e intangibilidad, se dificulta su gestión. De allí el surgimiento de investigadores que intentan, a través de sus propuestas teóricas y de sus investigaciones de experiencias en empresas, aproximarse a una explicación de cómo debe organizarse, gestionarse y fluir el conocimiento en la organización. Enseguida presentamos algunos de ellos.

Modelo de Wiig

El modelo de gc de Wiig (1993) se enfoca en el siguiente principio: para que un conocimiento pueda ser útil y valioso, debe ser organizado. Dicho conocimiento debe ordenarse de manera tal que se pueda usar. Además, las organizaciones persiguen diferentes estrategias para gestionar el conocimiento. Según el autor, se deben basar en 5 procesos básicos: creación, captura, renovación, compartir y uso del conocimiento en todas las actividades (ver cuadro 5).

Cuadro 5
Modelo de Wiig

Fuente: Elaboración propia a partir de Wiig (1993)

En el modelo de Wiig se visualiza el conocimiento y su gestión con una proyección hacia las organizaciones en general, el aprendizaje más que todo formal, el conocimiento explícitamente documentado y proveniente del entorno organizacional. Destaca el uso de tic en el proceso de distribución de conocimiento, mas no en los demás procesos como, por ejemplo, en el de captura.

Modelo de Nonaka y Takeuchi

Para Nonaka y Takeuchi (1995, p. 1) la gc abarca los siguientes procesos: creación o captación, estructuración, transformación y transferencia de conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación en todos los procesos de la organización (cuadro 6).

Cuadro 6
Modelo de Nonaka y Takeuchi

Fuente: Elaboración propia a partir de Nonaka y Takeuchi (1995)

En el modelo de Nonaka y Takeuchi se visualiza el conocimiento tanto individual como colectivo y su gestión con una proyección hacia la empresa, el aprendizaje tanto formal como de persona a persona, el conocimiento explícitamente documentado como tácito y proveniente tanto de los integrantes de la organización como de su entorno.

Este modelo enfatiza el que crear conocimiento no es crear información, sino procesarla, hacerla útil para la organización, fusionarla con ideas subjetivas e intuiciones de los individuos que pertenecen a la organización y hacerlas disponibles a todos. Ellos visualizan a la empresa como un organismo vivo (no una máquina) capaz de desarrollarse pero a través de la evolución del conocimiento que se genera por parte de todos sus integrantes. No destacan el uso de la tic como determinantes en la gc, sino que se enfoca más en los procesos humanos.

Modelo de integración de tecnología de Kerschberg

Un modelo representativo de la integración tecnológica es el que sugiere Kerschberg (2001). En este modelo, se reconoce la heterogeneidad de las fuentes del conocimiento y se establecen diferentes componentes que se integran en lo que el autor denomina “capas”: de presentación del conocimiento, de gc y de datos. El modelo establece la necesidad de una arquitectura potenciada con las diferentes tecnologías, orientadas a apoyar el proceso de gc. Propone un alto nivel de integración entre los componentes de cada una de las capas, lo que permite trabajar con estándares y lenguajes comunes un alto nivel de comunicación entre los usuarios, lo que posibilita un gran dinamismo (figura 1).

Figura 1
Arquitectura de capas del sistema de gestión de conocimiento
Fuente: Kerschberg (2001)

Este modelo consiste en definir lo siguiente: 1) ayudar a asegurar la calidad de los datos y la información a los trabajadores de conocimiento; 2) contribuir con la transformación de los datos y la información en conocimiento; 3) permitir el almacenamiento eficiente y la recuperación de metadatos y de conocimiento; 4) promover la promoción a tiempo de la diseminación y la distribución del conocimiento; y, 5) apoyar la presentación adaptada de conocimiento.

La explicación de los procesos de la capa de gc se ubica en el cuadro 7:

Cuadro 7
Procesos de la capa de gestión del conocimiento

Fuente: Elaboración propia a partir de Kerschberg (2001)

Aun cuando el modelo se presenta a través de procesos coherentes, consideramos que el de adquisición y el de refinamiento pueden fusionarse para no hacer la diferenciación de las fuentes de conocimiento, debido a que son tan importantes los conocimientos que manejan los expertos como el de otras personas que laboran en la organización. Por otra parte, se puede partir del perfeccionamiento del personal con el cual ya se cuenta para sustituir en ocasiones la contratación de expertos.

En el modelo de Kerschberg se destacan fuentes heterogéneas de conocimiento, resalta la influencia de la tecnología de la información y las telecomunicaciones en el proceso de gc. Se visualiza el conocimiento individual, con una proyección hacia la empresa, destaca el conocimiento formalmente adquirido y la formación profesional, así como el conocimiento que se puede documentar y digitalizar para hacerlo tangible a todos los miembros de la organización, que puede provenir tanto de los integrantes de la organización como de su entorno. Salvo en el proceso de “presentación”, no se evidencia en el modelo la relevancia del conocimiento tácito en los demás procesos de esta capa.

Modelo integrado situacional de Riesco

Riesco (2004) describió un modelo de gc desde una doble dimensión, la holística y la particular, y con una perspectiva social y tecnológica. Define los constructos “conocimiento” y “gestión del conocimiento” analizando los diversos modelos de gc integrado y situacional. Propone una arquitectura básica que sustenta la creación y desarrollo del conocimiento en la empresa basada en la cultura y liderazgo, memoria corporativa, tic, redes, equipo de gc y comunidades de práctica colaborativas. Todos relacionados entre sí, estructurados en una rueda que facilite el desarrollo y consolidación del conocimiento, tal y como se presenta en la figura 2.

Figura 2
Arquitectura del modelo integrado-situacional
Fuente: Riesco (2004)

Los procesos del desarrollo del conocimiento en el modelo integrado situacional se describen en el cuadro 8.

Cuadro 8
Procesos de desarrollo del conocimiento en el modelo integrado situacional

Fuente: Elaboración propia a partir de Riesco (2004)

Las actividades puntuales correspondientes a cada proceso de desarrollo de conocimiento descrito anteriormente se presentan en el cuadro 9.

Cuadro 9
Procesos y actividades de desarrollo de conocimiento

Fuente: Riesco (2004)

La dimensión holística o integrada parte de un enfoque dinámico y complejo, incorpora el entorno de los negocios y los mercados, los factores sociales, políticos, económicos y legales; así como diversas perspectivas como: dirección estratégica, organizacional, tecnológica y procesos. Es tratada de manera interdisciplinar y sistémica. También contempla la auditoría, arquitectura del conocimiento, gestión de procesos y evaluación del conocimiento. Se esquematiza su configuración en la figura 3.

Figura 3
Dimensión integrada
Fuente: Riesco (2004)

La dimensión situacional se refiere a la situación particular (figura 4) donde se desarrollará el modelo de gc y se caracteriza por su apertura, su perfectibilidad y presenta las siguientes variables: cultura de la organización, tipo de cambio a gestionar, tipo de trabajo a realizar y gestión de personas. Es decir, para Riesco, en la implementación del modelo de gc es tan importante tener la visión del todo global donde se inserta la empresa como sus propias peculiaridades, sobre todo aquellas relacionadas con la gestión de gente. Eso permitirá que la empresa pueda implementar el modelo a su medida, lo que requiere de un completo análisis situacional.

Figura 4
Dimensión situacional o particular
Fuente: Riesco (2004)

Este modelo tiene la particularidad de establecer alcances más allá del aspecto tecnológico ya que involucra variables organizacionales, culturales, sociales y políticas. Con este modelo se une la dimensión general, motivada en los principios, enfoques y componentes de los proyectos de gc; y la práctica, visualizada en la dimensión particular, enfocada en el perfil del negocio y el tipo de trabajo a realizar. Además, el modelo permite diagnosticar el conocimiento valioso, su desarrollo, el aporte tanto del tácito como del explícito a la organización y establecer criterios sobre estrategias indicadas dependiendo del tipo de empresa.

Modelo de gestión tecnológica del conocimiento de Paniagua y López

El modelo de Paniagua y López (2007) se compone de: recursos de conocimiento, actividades de transformación del conocimiento y factores de influencia en la gc, tal y como se presenta en el cuadro 10.

Cuadro 10
Componentes del modelo de gestión tecnológica del conocimiento

Fuente: Paniagua y López (2007).

Las actividades de transformación del conocimiento se explican en el cuadro 11.

Cuadro 11
Actividades de transformación de conocimiento

Fuente: Elaboración propia a partir de Paniagua y López (2007)

Paniagua y López señalan que las dimensiones de su modelo se relacionan permanente e inevitablemente. Si observamos nuevamente el cuadro, los componentes y elementos correspondientes a cada dimensión del modelo son de naturaleza diversa, pero que deben funcionar juntos para que el modelo de gc pueda ser implementado con éxito. Podemos observar desde elementos como el liderazgo, el cual es fundamental, hasta sistemas de información y la cultura de la organización. Pero lo más interesante es que prepondera la presencia de elementos asociados a procesos humanos, introduce lo creativo y humano del modelo de Nonaka y Takeuchi dándole complementariedad y globalidad en su aplicación en las organizaciones, al contrario del modelo de Kerschberg (2001) cuyo énfasis es en las tic para la implementación de su modelo de gc. Los recursos de conocimiento (agentes y sistemas físicos), interactúan, a través de la socialización, exteriorización, combinación e interiorización para ejecutar la gestión efectiva del conocimiento.

Modelo holístico de Angulo y Negrón

El modelo que proponen Angulo y Negrón (2008) se considera “holístico” (figura 5) porque toma en cuenta la integralidad del individuo, tanto su fuero interior como el contexto que lo rodea. Al mismo tiempo tiene una concepción de la gc como una actividad inagotable. El modelo que se propone tiene los siguientes procesos: socialización, creación, modelado y difusión.

Figura 5
Modelo holístico para la gestión del conocimiento de Angulo y Negrón
Fuente: Angulo y Negrón (2008)

Los procesos del modelo holístico se explican en el cuadro 12.

Cuadro 12
Modelo holístico de Angulo

Fuente: Elaboración propia a partir de Angulo y Negrón (2008).

Al revisar los procesos del modelo holístico de Angulo y Negrón, nuevamente notamos lo englobante, dinámico y complejo de la visión de cada uno de ellos. El autor incorpora, entre otros factores, en el proceso de socialización, la importancia de elementos sociales pero también las individualidades, como, por ejemplo los aspectos psicológicos, valores y motivaciones, entre otros, y la importancia de que esos elementos interactúen para crear un ambiente propicio para el intercambio de saberes dentro de la organización. Pudieran conformarse lo que Von Krog, Ichijo y Nonaka (2001) denominan “microcomunidades de conocimiento”.¹⁰

El proceso de creación implica elementos más complejos, que, a nuestro juicio, de no funcionar el proceso de socialización apropiadamente, sería muy cuesta arriba lograrlos. Nos referimos a la innovación,¹¹ la competitividad y la productividad. Todos asociados tanto con procesos humanos como con la rentabilidad y sustentabilidad de la empresa. El proceso de modelado o de adaptación es sumamente interesante porque le hace un llamado a la empresa a revisar en primer lugar cómo se ha gestionado el conocimiento en el pasado y hacer las adaptaciones pertinentes en función de la realidad actual para no partir de la expresión “siempre lo hemos hecho así” o de llegar con recetas preconcebidas que han sido exitosas en otras empresas o han sido propuestas por gurús de la gerencia.

El proceso de difusión se centra en que los conocimientos del proceso de socialización se materialicen y estén a disposición de aquellas instancias de la organización que lo requieran para lograr sus objetivos en el marco de los objetivos corporativos y darles la utilidad que les corresponde. No se indica bajo qué mecanismos, pero pueden utilizarse tanto los sistemas de información como los que Von Krog, Ichijo y Nonaka (2001, p. 11) denominan “conducción de buenas conversaciones”. Finalmente, en el proceso de aplicación ya el conocimiento puede convertirse en un activo de la organización porque se utiliza para el logro de sus diversos objetivos dándole la utilidad correspondiente. Recordemos la concepción de activo que explicamos en la sección 3.2. sustentándonos en los planteamientos de Hernández (2004).

Modelo monitor de activos intangibles de Sveiby

Este modelo desarrollado por Sveiby (1997) basa su argumentación en la importancia de los activos intangibles, sostenido por la gran diferencia que el autor observa entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en los libros contables. Considera que esta diferencia se debe a que los inversionistas desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros, debido a la existencia de los activos intangibles. En consecuencia, Sveiby indica que las personas son el único agente verdadero en las organizaciones y las encargadas de crear la estructura interna (organización) y externa (imagen). Ambas estructuras son de conocimiento y permanecen en la empresa incluso tras la marcha de un alto número de trabajadores. El “monitor de activos intangibles” es un método de medición y una forma de presentación que muestra un número de indicadores para la medición de los intangibles o categorías de activos intangibles planteadas que describimos anteriormente en este artículo (competencias, estructura interna y estructura externa). Para ellos propone sus respectivos grupos de indicadores de medición (ver cuadro 13). La elección de los indicadores dependerá de la estrategia de la empresa.

Cuadro 13
Modelo monitor de activos intangibles

Fuente: Sveiby (1997) (*) Competencias de las personas: Planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.

Estructura interna: Conocimiento estructurado de la organización como patentes, procesos, modelos, sistemas de información,cultura organizativa, así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura.

Estructura externa: Relaciones con clientes y proveedores, marcas comerciales e imagen de la empresa.

(**) El ratio Rookie es definido como el número de empleados con menos de dos años de antigüedad en la organización.

La configuración de este modelo da cuenta de la diversidad de factores que deben tenerse en cuenta para implementar la gc en las empresas. Los indicadores de crecimiento-innovación que atraviesan las tres categorías de intangibles son muy interesantes. Sveiby incorpora, por ejemplo, el conocimiento individual adquirido por vías no académicas como la experiencia y la rotación en distintos puestos de trabajo, pero también el nivel de educación. Pero no solamente toca esas individualidades del personal de la empresa, también destaca la importancia de clientes exigentes que puedan fomentar las competencias en el personal y que pueden convertirse en dinamizadores de innovación. En cuanto a la estructura interna como segundo activo intangible, aparece la necesidad de realizar inversiones, no sólo en sistemas de información, sino también en nuevos métodos de trabajo que en muchas ocasiones si no son actualizados o simplificados se convierten en fuertes obstáculos para innovar. Aparece nuevamente el cliente como fuente de conocimientos estructurados útiles para actualizar los conocimientos asociados a la estructura interna de la organización (patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa). Aun cuando Sveiby le da importancia al cliente como fuente de conocimientos e impulsor de competencias innovadoras del personal de la empresa, también considera importante evaluar cuán rentable es permanecer con determinados clientes y proveedores, tal y como se expresa en la estructura externa correspondiente al indicador de crecimiento-innovación.

Los indicadores de eficiencia, en lo referente a competencias de las personas, enfatizan la importancia de la formación profesional y el valor que esto agrega a la organización. En cuanto a la estructura interna como segundo activo intangible, es interesante ver cómo el modelo incorpora en el proceso de gc tanto los valores como la actitud de la gente, así como al personal de apoyo de la organización, los cuales generalmente no se les considera como generadores de conocimientos por los gerentes y por el personal de las áreas técnicas. Los indicadores de eficiencia de la estructura externa refuerzan los indicadores de crecimiento e innovación en cuanto a la importancia del cliente en la gc.

Los indicadores de estabilidad de la categoría “competencias de las personas” están determinados por la edad promedio de las personas, antigüedad en la empresa, remuneración y rotación de profesionales. Es decir, que el grado de permanencia de las personas se mide a través de estos indicadores. Y es la estabilidad lo que a su vez garantiza la permanencia de los conocimientos en la empresa. Por lo tanto, ésta debe hacer su mejor esfuerzo en fortalecer estos indicadores, porque van a incidir directamente en los demás. Sin embargo, el modelo también le da importancia a la incorporación de nuevo personal (ratio Rookie) y a la fidelidad del cliente.

Modelo de Bustelo y Amarilla

Este modelo (cuadro 14) se basa en que la gestión de la documentación tiene un nexo cercano con la gestión de la información, distribuída en bases de datos corporativas y aplicaciones informáticas. Bustelo y Amarilla (2001) señalan que sin una adecuada gestión de la información, es imposible llegar a la gc. Las propuestas de la gc representan el modelo de gestión que se basa en gran parte en gestionar adecuadamente la información. El paso previo que cualquier organización debe dar antes de tratar de implantar un sistema de gc es la informatización de la organización. La representación de este modelo se muestra en la figura 6.

Figura 6
Modelo de Bustelo y Amarilla
Fuente: Bustelo y Amarilla (2001)

La gestión de la información tiene la finalidad de controlar, almacenar y recuperar la información que se produce para el desarrollo de actividades. Como un subproceso de la gestión de la información está la gestión de la documentación, la cual a su vez se clasifica en tres tipos:

1. 1. Interna: Documentación que genera la organización en sus actividades rutinarias.
2. 2. Externa: Toda la documentación de interés para la organización que proviene del entorno de la organización (libros, revistas, internet, etc.).
3. 3. Pública: Documentación que la organización produce para ofrecer a proveedores, clientes y a la comunidad interesada.

Para garantizar y tener éxito en la implementación de una gc, Bustelo y Amarilla recomiendan enfatizar los esfuerzos en tres frentes:

• En la gestión de la información: Deben establecerse sistemas gráficos y documentales que permitan compartir la información que se produce en la organización.

• En la gestión de recursos humanos: Estableciendo políticas que incentiven al personal a compartir sus conocimientos. Talleres dirigidos a facilitar el intercambio, charlas técnicas que estimulen nuevas ideas y nuevas maneras de realizar las cosas y jornadas de intercambio con el entorno organizativo.

• En la medición de los activos intangibles: Esto con la finalidad de establecer metas y poder controlar los resultados de la evolución del capital intelectual.

Cuadro 14
Modelo de Bustelo y Amarilla

Fuente: Elaboración propia con base en Bustelo y Amarilla (2001).

Señalan los autores que es de suma importancia el manejo de las tecnologías de información y comunicación por los actores de la organización para poder pensar en la gc, por ser una plataforma que facilita el almacenamiento y flujo de conocimientos. Pero si no se hace el esfuerzo por dinamizar lo que ellos denominan “tres frentes”, sin la disposición y el compromiso de la gente de participar activamente en los procesos de gc, sin la capacitación y actualización de conocimientos, sin un entorno favorable a la innovación proporcionado por la gerencia y un clima organizacional positivo, las tic no servirán de mucho. Por el contrario, los expertos en informática las utilizarán para concentrar y obstaculizar el flujo de información hacia las distintas unidades organizativas de la empresa.

Una vez analizados los modelos, a continuación (cuadro 15) presentamos de manera resumida cada uno de los subprocesos que contienen. Algunos procesos con nombres parecidos, otros modelos con más procesos que otros.

Cuadro 15
Modelos de gestión de conocimiento

Fuente: Elaboración propia

El análisis comparativo (cuadro 16) de los modelos de gc que hacemos a continuación fue realizado según algunos descriptores tomados como referencia el trabajo de Rodríguez (2006):

• Motor de la gc: Cuáles son los factores que para los respectivos autores impulsan la gc.

• Uso de tic: Cuáles tecnologías de información y comunicación proponen para una adecuada gc

• Contexto: Si se refieren al contexto empresarial en particular o al contexto organizacional en general.

• Actores: Qué actores individuales o colectivos son protagonistas en la gc.

• Tipo de conocimiento: Cómo identifican el conocimiento que se gestiona.

• Clima organizacional: Cuál es el clima organizacional que para los autores debe prevalecer para una adecuada gc.

Cuadro 16
Comparación modelos de gestión del conocimiento

Fuente: Elaboración propia

Los modelos reflejan la importancia del conocimiento en la organización, su complejidad, dinámica, lo estratégico de los activos intangibles, la visión del conocimiento como el activo organizacional más valioso, el rol protagónico del capital humano y la convergencia de individuos, grupos y tecnologías de información y comunicación para la óptima gc en las organizaciones. Estos modelos enfatizan que la organización necesita sistematizar y estructurar los procesos asociados con el flujo de conocimiento e información y no dejar ninguno al azar ya que cada uno de ellos forma parte de una red de acciones con vida propia que se requieren para potencializar las virtudes del adecuado uso, incorporación o aplicación del conocimiento para el logro de los objetivos de la organización.

Sin embargo, no todos los modelos incorporan de forma explícita en sus planteamientos la importancia del aprendizaje informal; el rol de las tic en el almacenamiento y difusión del conocimiento; la importancia del apoyo de los directivos de la organización en un proceso de gc; la cultura organizacional que debe prevalecer en la organización para que el conocimiento se gestione adecuadamente; las distintas fuentes de conocimiento (del entorno y dentro de la misma organización); la posibilidad de que no todo el conocimiento se puede almacenar en documentos y bases de datos, sino también en la mente de las personas, que los subprocesos que proponen dentro de la gc no ocurren lineal ni secuencialmente, sino que pueden darse de manera simultánea. Esto da la posibilidad a las empresas de tomar lo mejor de cada modelo y de complementarlos y adaptarlos en función de sus características particulares.

El principal problema con el cual se encuentran los trabajadores de conocimiento y gerentes de conocimiento es cómo hacer que el conocimiento individual se convierta en colectivo-organizacional. Cómo convertir el conocimiento que reside en la mente de las personas en patrimonio intelectual de la organización, con el fin de optimizar el proceso de toma de decisiones, las operaciones, la ejecución de estrategias y el logro de los objetivos. Como vimos en el artículo, el conocimiento se enfocó como un elemento clave de las organizaciones para romper de cierta manera con el esquema materialista de asociar todo lo valioso a lo tangible.

Los modelos teóricos presentados son modelos ideales que los autores proponen desde cada una de sus perspectivas como opción para visualizar la complejidad de la gc y estructurarla de la manera más sistemática posible. Sin embargo, son valiosas orientaciones que nos pueden servir de referencia para mejorar el uso del conocimiento y aprovecharlo de la mejor manera. Lo que pudiéramos llamar subprocesos de la gc a nuestro juicio, no son secuenciales ni ocurren de forma lineal. Todo dependerá de la propia realidad de cada organización e incluso de las particularidades de cada uno de sus departamentos, por cual subproceso iniciar la gc o cuál de ellos fortalecer primero.

Es posible incluso que el gerente de conocimiento, en función de la naturaleza de su organización, pudiera agregar otros subprocesos y enriquecer los modelos existentes. Por ejemplo, tenemos modelos que le dan una preponderancia fuerte al uso de las tic, sin embargo, no quiere decir que si no se tienen los recursos para implementar dichas tecnologías de última generación no puede iniciarse un proceso de gc, debido a que, tal y como en la mayoría de los modelos, es común denominador la consideración tanto de las tic como de los procesos humanos, inclusive, modelos pioneros como el de Nonaka y Takeuchi resaltan como principal el factor humano. Lo importante de este análisis es complementar enfoques como, por ejemplo, el personal u objetivista para entender el conocimiento, los enfoques organizacional y económico para entender la gc y el uso de las tic con el adecuado manejo del talento humano y del clima organizacional como elementos necesarios para iniciar un proceso de gc.

La gc posee lo que pudiéramos llamar una doble dimensión para la innovación de la organización: puede ser considerada en sí misma como una innovación de organización, pero a su vez, la decisión de implementarla puede provocar la implementación de innovaciones de organización en la empresa porque las innovaciones organizativas pueden actuar como facilitadores para el desarrollo e implementación de otros tipos de innovaciones de organización como de otra naturaleza (por ejemplo, para innovaciones de proceso).

Un aspecto importante a tener en cuenta es que los efectos de las innovaciones organizativas como pudiéramos decir que es la gc o aquellas que se implementen como producto de la gc, no se pueden relacionar fácilmente con las ventas, por tal motivo se corre el riesgo de no poder ver su utilidad y los beneficios para mejorar la rentabilidad de la empresa. Es allí donde el trabajador del conocimiento debe enfocarse si en su empresa aún persiste una fuerte tendencia sólo a valorar los activos tangibles en detrimento de los intangibles. Los efectos de las innovaciones organizativas no son fáciles de identificar. En consecuencia, consideramos pertinente para la implementación exitosa de la gc de la empresa el apoyo de la dirección para fomentar el intercambio de conocimientos y la organización del aprendizaje.

Finalmente consideramos que todo este análisis teórico puede servir de base para futuras investigaciones dirigidas al análisis de la práctica empresarial (industrial o de servicios) en materia de gestión del conocimiento por mostrar la validez y flexibilidad de los conceptos y de los modelos presentados.