COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA: UM ESTUDO EM EMPRESAS DO INSTITUTO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO E DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

COMPETENCIES OF THE INNOVATIVE ORGANIZATION: A STUDY OF BUSINESSES OF THE INSTITUTO PAULISTA DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO AND FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

LAS COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA: UN ESTUDIO EN EMPRESAS DEL INSTITUTO PAULISTA DE EXCELENCIA DE LA GESTIÓN Y DE LA FUNDACIÓN NACIONAL DE LA CALIDAD

Organizações inovadoras inovam sistematicamente e conseguem transformar competências em resultados de inovação (BARBIERI, 2003; CROSSAN; APAYDIN, 2009; HARGADON; SUTTON, 2000; SMITH et al., 2008). Embora a inovação tenha o potencial de conferir às organizações ganhos competitivos sustentáveis em longo prazo (CARAYANNIS; GRIGOROUDIS, 2014; CARAYANNIS; SAMARA; BAKOUROS, 2015; HEGER; ROHRBECK, 2012), gerar resultados de inovação tem sido um desafio (QUANDT et al., 2014; RAMOS; ZILBER, 2015).

Frente a esse cenário, não basta apenas inovar, as organizações devem ser capazes de inovar de forma sistemática (CROSSAN; APAYDIN, 2009; HARGADON; SUTTON, 2000) e encontrar alternativas de inovação que melhor representem o negócio (MONTEIRO, 2015; PONOMARIOV; TOIVANEN, 2014). Entretanto, apesar da literatura de inovação preconizar que as organizações podem se tornar competitivas com a inovação e que estas devem gerir a inovação para se tornarem organizações inovadoras, ela não é específica em como isso pode ser feito, havendo a necessidade identificar os fatores que possibilitam uma boa gestão da inovação e considerá-los como holísticos e interligados (SMITH et al., 2008). E ao mesmo tempo, poucas foram as tentativas de reunir todo o conhecimento que se tem em inovação em um único modelo (CROSSAN; APAYDIN, 2009; SMITH et al., 2008).

Dentre os modelos existentes, pode-se destacar o proposto pelo Fórum de Inovação FGV/EAESP (2014), que apresenta uma visão integrada da capacidade de inovação da organização, sendo composto por cinco competências essenciais, sendo elas: liderança e intenção estratégica; meio inovador interno; pessoas; processos de inovação; e resultados. O modelo parte de uma visão holística e integrada da inovação e considera tanto os fatores internos e externos à organização como integrantes do processo de inovação, além de considerar que toda organização precisa das mesmas competências para se tornar e se manter inovadora, pois o que pode variar é a operacionalização dos conceitos, conforme as características específicas de cada organização (Fórum de Inovação FGV/EAESP, 2014). O modelo consiste, portanto, numa tentativa de prover subsídios para que as organizações possam orientar suas práticas de inovação em prol de melhores resultados de inovação e na busca por melhor desempenho e vantagens competitivas duradouras.

Dada essas considerações, o artigo tem como objetivo identificar lacunas na gestão de inovação de empresas do Instituto Paulista de Excelência da Gestão e da Fundação Nacional da Qualidade com base na metodologia do Fórum de Inovação da FGV/EAESP. E como questões norteadoras: como gerir a inovação? e quais as competências diretamente relacionadas a geração da inovação? O artigo está dividido em seis sessões: introdução; r. teórico; procedimentos metodológicos; apresentação e discussão dos resultados; e considerações finais, limitações e recomendações.

O estudo teve como objetivo identificar lacunas na gestão de inovação de empresas mantenedoras do Instituto Paulista de Excelência da Gestão e da Fundação Nacional da Qualidade, com base na metodologia do Fórum de Inovação FGV/EAESP. Para tanto, foi realizado um estudo quantitativo (SAUNDERS; LEWIS; THORNILL, 2007). O método de pesquisa adotado foi a survey (BABBIE, 2001), considerado adequada para os propósitos desta pesquisa por permitir alcançar um quantitativo maior de respondentes.

As empresas mantenedoras do Instituto Paulista de Excelência da Gestão e da Fundação Nacional da Qualidade foram escolhidas como objeto de estudo, sobretudo por buscarem desenvolver e melhorar a gestão das organizações a ela filiadas em todo o país. Estes órgãos reúnem empresas de todos os portes e setores, o que permite uma visão global do contexto de inovação das empresas brasileiras.

Como instrumento de pesquisa foi utilizado um questionário desenvolvido com base na metodologia do Fórum de Inovação FGV/EAESP. As questões foram desenvolvidas em escala Likert de cinco pontos, variando entre 1 para Discordo Totalmente e 5 para Concordo Totalmente. Foi elaborado um total de 35 perguntas, distribuídas em: (a) 13 perguntas sobre o perfil da organização; (b) 04 perguntas sobre a competência Liderança e Intenção Estratégica; (c) 05 perguntas sobre a competência Meio Inovador Interno; (d) 02 perguntas sobre a competência Pessoas; (e) 07 perguntas sobre a competência Processos de Inovação; e (f) 04 perguntas sobre a competência Resultados. O Quadro 1 apresenta as competências e as dimensões que guiaram a pesquisa e a construção do questionário.

Quadro 1
Categorias, Dimensões e Indicadores

Fórum de Inovação FGV/EAESP (2014)

A partir do desenvolvimento do questionário a ser aplicado, as seguintes etapas foram cumpridas: (1) aquisição de licença SurveyMonkey para realização do levantamento e da análise de dados nessa plataforma; (2) elaboração do processo de comunicação e material de estímulo aos respondentes da pesquisa; (3) inclusão do questionário na plataforma SurveyMonkey; (4) definição do universo amostral a ser utilizado em etapa piloto da pesquisa (25 participantes do Núcleo Temático de Gestão da Inovação - FNQ); (5) teste piloto do questionário; e (6) feedback telefônico da etapa piloto.

Após o teste piloto, o questionário foi revisado e incluído na plataforma SurveyMonkey, e seu link foi disponibilizado numa newsletter (convite), tendo o Instituto Paulista de Excelência da Gestão e a Fundação Nacional da Qualidade como remetentes. Essa newsletter foi enviada para todas as empresas do Instituto Paulista de Excelência da Gestão e da Fundação Nacional da Qualidade por meio da plataforma MailChim. No intuito de reforçar a participação das empresas na pesquisa, foram realizadas 3 rodadas de ligações para todas as empresas, além de reenvio de newsletter aos não respondentes de acordo com avaliação semanal realizada junto ao banco de dados que identificava as empresas respondentes. Ao final, foram obtidos 93 questionários válidos. Finalmente, os dados coletados na plataforma SurveyMonkey foram exportados para o MicroSoft Excel.

A análise estatística incluiu uma análise inicial para verificar se todos os questionários eram válidos. Assim, inicialmente foi obtido um total de 117 questionários, dos quais 93 continham todas as questões preenchidas, totalizando os questionários válidos utilizados nesta pesquisa. Foi feita uma análise descritiva e, posteriormente, uma análise fatorial confirmatória como forma de validar as categorias, as dimensões e os indicadores presentes no modelo de diagnóstico da organização inovadora proposto pelo Fórum de Inovação da FGV/EAESP. A análise fatorial consiste numa técnica de análise multivariada em que todas as variáveis são analisadas em conjunto, a fim de verificar as inter-relações existentes entre elas, tendo em vista identificar quais variáveis conseguem diferenciar grupos ou categorias a serem analisadas (HAIR et al., 1998), sendo, portanto, adequada aos propósitos dessa pesquisa. Em seguida, foi feita a purificação dos dados de acordo com os indicadores de confiabilidade no Quadro 2.

Quadro 2
Indicadores de confiabilidade da AFC

Adaptado de Hair et al. (2009), Byrne (2009) e Kline (2011)

Por fim, procedeu-se à análise do modelo estrutural e análise de regressão para verificar o suporte estatístico das hipóteses de pesquisa.

Para verificar as características das empresas estudadas, foi realizada uma estatística descritiva com o porte e setor de atuação. No Gráfico 1, pode-se observar que boa parte das empresas (54%) são grandes empresas, ao passo que os demais portes estão bem distribuídos na pesquisa. Essa diversidade reflete as características das empresas filiadas à FNQ e IPEG. A maior participação das grandes empresas pode significar um reflexo do perfil inovador das grandes e pequenas empresas, uma vez que as grandes empresas comumente possuem um processo de inovação mais estruturado (FRANCO; HAASE, 2010), o que pode ter influenciado a participação na pesquisa; e as pequenas empresas, processos de inovação mais informais (FRANCO; HAASE, 2010). Em relação ao setor de atuação, nota-se uma maior concentração em empresas de serviços (74%), o que também evidencia uma característica das empresas filiadas à FNQ e IPEG e também representa uma tendência de distribuição das empresas no país.

Gráfico 1
Modelo de Diagnóstico da Organização Inovadora
Elaborado pelos autores (2015)

Para verificar a adequação dos fatores correspondentes a cada competência, foi rodada uma análise fatorial confirmatória, conforme disposto na Tabela 1.

Tabela 1
Indicadores de confiabilidade da AFC

Elaborada pelos autores (2015)

Tabela 1(cont.)
Indicadores de confiabilidade da AFC

Elaborada pelos autores (2015)

Após ser rodada uma primeira análise fatorial confirmatória, houve a necessidade de exclusão de algumas variáveis, o que permitiu uma adequação do modelo utilizado aos propósitos desta pesquisa. Esta adequação está disposta na Tabela 2.

Tabela 2
Indicadores de confiabilidade da AFC ajustada

Elaborada pelos autores (2015)

Após a análise fatorial exploratória, procedeu-se a uma regressão múltipla (Tabela 3), no intuito de verificar se há suporte estatístico para as hipóteses deste estudo.

Tabela 3
Regressão

Elaborada pelos autores (2015)

Após isso, foi realizada a adequação da regressão (Tabela 4).

Tabela 4
Regressão ajustada

Elaborada pelos autores (2015)

A regressão permitiu suporte estatístico para afirmar a influência positiva das competências meio inovador, pessoas e processos sobre o resultado. Para reforçar os achados, foi elaborada uma modelagem de equações estruturais, com as cargas e p-values dispostos nas Figuras 2 e 3, respectivamente.

Figura 2
Modelagem de equações estruturais - carga
Elaborada pelos autores (2015).

Figura 3
Modelagem de equações estruturais – p-values
Elaborada pelos autores (2015)

Tanto por meio da regressão como por modelagem de equações estruturais há suporte estatístico para afirmar a influência positiva do meio inovador, pessoas e processos sobre o resultado. Apenas a liderança não apareceu como determinante do resultado, uma vez que não houve suporte estatístico para esta inferência. Nesse sentido, as hipóteses H2, H3 e H4 foram suportadas e as hipóteses H1 e H5 não obtiveram suporte estatístico.

Embora a competência liderança e intenção estratégica não tenha obtido suporte estatístico, esta é responsável por impulsionar a forma como a organização enxerga e institui a inovação na organização (CROSSAN; APAYDIN, 2009; TANG, 1998), assim, a depender da forma como esta enxerga a inovação, é criado um meio inovador que impulsione ações de inovação. Estas ações são executadas pelas pessoas, que, a depender de sua motivação e da forma como enxergam a inovação como parte da cultura da organização, irão empreender as ações de inovação. Todos esses aspectos irão ocorrer mediante a criação de um processo de inovação, que interligue as competências anteriores com os resultados de inovação. Por fim, os resultados de inovação são frutos de vários fatores, mas refletem a capacidade da empresa em lidar com as competências anteriores. Este processo cíclico de competências faz com que a organização se diferencie no mercado, de modo que deficiências em todas as competências mostram falhas na capacidade de a empresa se comunicar com o mercado e, principalmente, inovar.

A falta de suporte estatístico para as hipóteses H1 e H5 podem significar uma importante lacuna ao indicar que a organização pode ser capaz de criar mecanismos de inovação que substituam a falta de definição dos rumos que a organização deve tomar e da criação de um ambiente favorável à inovação que venha de cima para baixo, responsabilidades da competência liderança e intenção estratégica. Entretanto, essa substituição pode funcionar em curto prazo ou em momentos de baixo nível de incerteza ambiental (CHESBROUGH, 2010). A inovação exige esforços contínuos e permanentes que, se não bem definidos, podem prejudicar os esforços de inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). A gestão da inovação deve, portanto, ser feita considerando todas as competências em conjunto e os efeitos que cada competência possui no resultado final de inovação (WEERAWARDENA; MAVONDO, 2011).

Tais resultados reforçam a necessidade de as empresas pensarem em inovação como fruto de ideia, ação e resultados e empreenderem esforços para maximizar sua capacidade inovadora em prol da perenidade do negócio. Uma empresa incapaz de inovar ou que não consiga acompanhar as atuais demandas de mercado pode perder rapidamente sua posição competitiva e ser substituída por outras que melhor compreendam a dinâmica de mercado.

O artigo teve como objetivo identificar lacunas na gestão de inovação de empresas do Instituto Paulista de Excelência da Gestão e da Fundação Nacional da Qualidade com base na metodologia do Fórum de Inovação da FGV/EAESP, que tem como base cinco competências da organização inovadora: liderança e intenção estratégica; meio inovador interno; pessoas; processos de inovação; e resultados. O método de pesquisa adotado foi a survey.

Os resultados da aplicação do modelo revelam uma influência positiva das competências meio inovador interno, pessoas e processos de inovação sob a competência resultado. Isso ocorre porque a gestão da inovação exige o envolvimento da organização em aspectos que conectem a empresa aos seus objetivos de inovação. Assim, as organizações devem se concentrar em criar mecanismos que potencializem as competências anteriores em um sistema dinâmico de inovação, representado por um processo de inovação forte e que potencialize as competências anteriores. Adicionalmente, as empresas devem cuidar para que suas competências mantenham sinergia entre si, evitando, assim, um processo de inovação que se mostre ineficaz no longo prazo e que, portanto, não gere resultado. Apesar da competência liderança e intenção estratégia não ter se mostrado estatisticamente positiva, cabe ressaltar que esta é responsável pela forma como a organização enxerga e institui a inovação na organização, sendo, portanto, importante sua articulação com as demais competências para bons resultados de inovação.

Como limitações desta pesquisa, o estudo reflete um conjunto de empresas com características diferentes, o que pode ter influenciado nos resultados obtidos quanto às hipóteses H1 e H5. Para futuras pesquisas, sugere-se a realização de estudos com base no modelo de diagnóstico da organização inovadora proposto pelo Fórum de Inovação FGV/EAESP (2014) e a realização de um estudo de caso que possa explorar em profundidade como estas competências se relacionam nas organizações.

Como contribuição prática, o artigo chama a atenção para a dificuldade de as organizações gerarem resultado de inovação e o coloca como consequência de competências que o antecedem. Tal insight permite às empresas compreenderem a necessidade de interligarem as competências de inovação a um processo dinâmico e interativo, que permita gerar resultados em longo prazo. Como contribuição teórica, o artigo traz como proposta o modelo de diagnóstico da organização inovadora proposto pelo Fórum de Inovação FGV/EAESP (2014). Cabe destacar que poucos são os modelos que se propõem a articular em um modelo único um conjunto de competências que abarque empresas com diferentes características, sendo, portanto, uma importante contribuição desta pesquisa.