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1 INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, as organizações vêm vivenciando grandes mudanças em função dos avanços tecnológicos. Contudo as mudanças não se limitam às estruturas físicas e produtos, mas especialmente sobre os padrões comportamentais ou culturais. Assim, para que as organizações se adaptem ao novo cenário, torna-se necessário pensar em seus trabalhadores, não como simples “recursos humanos”, mas sim como “capital humano” da organização (Spinelli, 2015).

Sobre o capital humano, Kwon (2009) destaca que este necessita gerar excelência e competitividade, posto que o ser humano é o fator principal para que a empresa se torne verdadeiramente competitiva. Esta visão compreende as pessoas como um componente estratégico da organização e, como tal, precisam ser desenvolvidas e gerenciadas. De acordo com Youndt e Snell (2004), as práticas de GP, captação e desenvolvimento podem contribuir para elevar o capital intelectual dos trabalhadores, melhorando assim o desempenho organizacional. Desta forma, compreende-se que atrair, desenvolver e reter talentos possibilitam à área de GP o reconhecimento de parceira estratégica pelas organizações (Macarenco, 2006).

A despeito do progresso das pesquisas pertinentes à GP a partir de um foco gerencial em nível estratégico, identificou-se crescente interesse à compreensão do efeito das práticas de GP sob a perspectiva dos trabalhadores (Bowen & Ostroff, 2004; Nishii & Wright, 2008; Paauwe, Wright, & Guest, 2013; Shore, Coyle-Shapiro, & Tetrick, 2012).

Sobre a percepção dos trabalhadores quanto às práticas de GP, Jiang et al. (2017) apresentam a existência de uma enorme variação na percepção dos trabalhadores sobre as práticas de GP. Para os autores, torna-se imprescindível que as organizações compreendam a maneira como os trabalhadores interpretam as práticas de GP, independentemente do nível hierárquico ocupado.

Dada a relevância da percepção dos trabalhadores quanto às práticas de GP, cabe destacar Jensen, Patel e Messersmith (2013) e Kehoe e Wright (2013), os quais mencionam a ausência de entendimento experienciado dos trabalhadores com relação às práticas de GP. Para os autores, existe uma concordância de que as práticas de GP contribuem para ampliar os resultados de desempenho das organizações, entretanto se encontra um número reduzido de pesquisas que levaram em consideração a percepção dos trabalhadores quanto ao papel das práticas de GP. Quanto ao número reduzido de pesquisa, autores como Jiang et al. (2017) e Hassan (2016) expõem a necessidade de ampliar o número de pesquisas relacionadas à percepção dos trabalhadores quanto às práticas de GP, preferencialmente em segmentos díspares e amostragem ampliada em relação aos estudos realizados.

De acordo com Brewster, Brookes e Gollan (2015) e Ryu e Kim (2013), a percepção das práticas de GP pode ser compreendida de maneira compartilhada, tanto por trabalhadores que ocupam posições de gestão na organização quanto os demais trabalhadores (não gestores). Segundo os autores, as práticas de GP, em grande parte, são disseminadas por intermédio dos gestores, podendo afetar a percepção dos trabalhadores e, portanto, seus comportamentos e desempenho. Sobre este aspecto, Delery e Roumpi (2017) salientam que a percepção compartilhada (gestores e não gestores) das práticas de GP é extremamente relevante se as organizações ambicionarem aperfeiçoar o desempenho organizacional. Para que as práticas de GP sejam consistentes com as diretrizes da organização e os trabalhadores não construam seu próprio entendimento a respeito destas, faz-se necessário constituir uma área de GP com princípios técnicos e estratégicos alinhados aos objetivos organizacionais.

Diante do exposto, o presente estudo tem como objetivo analisar como as práticas de GP são percebidas por trabalhadores ocupantes de posições de gestão e não gestão em unidades distintas de uma empresa do setor têxtil. Ademais, a pesquisa busca contribuir com a compreensão da percepção das práticas de GP notadamente no setor têxtil. A definição pelo segmento têxtil pautou-se na acessibilidade e na conveniência de uma organização atuante no mercado nacional e internacional. O setor têxtil representa a força produtiva de 27,5 mil empresas instaladas por todo o território nacional, empresas de todos os portes que empregam mais de 1,5 milhão de trabalhadores e geram, juntas, um faturamento anual de US$ 51,58 bilhões (ABIT, 2019).

A pesquisa está estruturada da seguinte forma: a segunda seção fundamenta a teoria do assunto abordado, a terceira apresenta os métodos usados na pesquisa, a quarta discute os resultados encontrados no estudo e, por último, as considerações finais e as recomendações para trabalhos futuros.

2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Nos últimos anos ocorreram mudanças caracterizadas por fenômenos econômicos, motivadas principalmente pelas crises financeiras globais. Compreende-se que a forma de efetuar a gestão para prever momentos de crises é a tomada de decisões relacionadas à GP (Fitz-Enz, 2010). Essa nova cultura influencia na mudança da tradicional GP, saindo do foco das questões burocráticas e das relações de trabalho, para uma orientação estratégica, em razão da necessidade e da melhoria da cultura organizacional (Pavlov et al., 2017).

Nesse contexto, Robbins (2004) destaca que a área de GP é essencialmente constituída por intermédio das respectivas políticas, processos e práticas de GP, destinadas a prover as organizações com profissionais capacitados e perpetuar o alto desempenho dos trabalhadores por meio de um “planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento ou redução do quadro, seleção, orientação, treinamento, avaliação do desempenho, remuneração, e benefícios, segurança e saúde, e ao lidar com as questões contemporâneas de administração de recursos humanos” (p.140).

Segundo Dutra (2008), a “gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las a longo prazo” (p.17). Para o autor, as políticas são as diretrizes, os princípios que guiam o comportamento das pessoas nas organizações. As práticas são os procedimentos, os métodos e as técnicas utilizadas para a implementação das decisões.

No mesmo sentindo, Jabbour, Santos e Nagano (2009) expõem que a GP é um conjunto de políticas e práticas organizacionais planejadas para que se influencie no comportamento dos trabalhadores, orientando-os para a consecução de objetivos organizacionais específicos, por meio da interação entre a área de GP e as demais áreas organizacionais, nas quais a GP é praticada diariamente, visando à geração de vantagens competitivas.

Mediante os conceitos apresentados, destaca-se Visser (2010), que evidencia que a GP deve se adequar às necessidades da organização, considerando que as transformações organizacionais são constantes. A convergência entre as práticas de GP e as necessidades da organização, segundo Jabbour et al. (2012), expressa uma concepção contemporânea e estratégica, em que a GP é reconhecida pelos seus diversos projetos e uma combinação de práticas orientadas para o aperfeiçoamento da eficácia organizacional.

Dentre os principais desafios enfrentados pelos profissionais da área de GP, Freitas (2014) e Freitas, Jabbour e Santos (2011) destacam o gerenciamento das necessidades organizacionais às exigências do ambiente no qual está inserida. Para Soares (2012), os gestores que desconsideraram o contexto onde a organização está inserida podem enfrentar dilemas éticos e crises comportamentais nos relacionamentos interpessoais.

Diante das adversidades enfrentadas pelos gestores ao implementar práticas de GP em um determinado contexto, Dewettinck e Remue (2011) e Martínez-Jurado, Moyano-Fuentes e Jerez-Gómez (2014) salientam que as organizações devem desenvolver uma nova cultura de trabalho, que enfatiza o papel dos trabalhadores, considerando-os como ativos e não como um mero fator de produção. De acordo com Jabbour et al. (2012) e Visser (2010), as atitudes e o comportamento dos trabalhadores são influenciados pela configuração do conjunto de práticas de GP adotadas nas organizações.

Freitas (2014) e Freitas, Jabbour e Santos (2011) ressaltam que os gestores de GP devem adotar práticas de acordo com as estratégias da organização. Assim, apreende-se que as práticas e as estratégias devem estar alinhadas, transpondo todos os níveis da estrutura organizacional, para que não haja descompasso, ocasionando assim desmotivação e resultados insatisfatórios.

Para Schaurich (2014) e Demo (2011), as políticas de GP devem atuar como um referencial para possibilitar a execução dos objetivos da organização e, assim, servir como guia para as ações da área de GP. Schaurich (2014) retrata que as políticas de GP são desdobradas em uma série de práticas diretamente relacionadas a elas. A autora destaca que as práticas de GP (Figura 1) correspondem aos diversos procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para a implementação das decisões organizacionais.

Para que as práticas de GP permeiem todos os níveis hierárquicos e os métodos de trabalho, destaca-se Kianto, Sáenz e Aramburu (2017), os quais evidenciam que as organizações devem elaborar, implementar e gerenciar as principais políticas, os procedimentos e as práticas de GP, necessárias para se condicionar uma cultura organizacional propícia, inovadora e longeva. Mediante os conceitos apresentados, cabe destacar que estes são diretamente relacionados às práticas de GP, como se constata na seção a seguir.

2.1 CAPTAÇÃO

O processo que envolve a captação inicia antes de a pessoa ingressar à organização. Este processo está ligado às estratégias da organização, bem como ao relacionamento e à imagem desta perante a comunidade, fatores estes que geram atratividade (Shen & Benson, 2016).

Frente à atratividade surge o recrutamento e a seleção. Está prática de GP refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o agrupamento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na organização (Baylão & Rocha, 2014; Câmara, Guerra, & Rodrigues, 2003). Segundo Ferreira e Soeira (2013), o recrutamento e a seleção devem ser um processo de comparação do cargo com as competências individuais de cada pessoa, para que assim a organização possa contratar o indivíduo que tenha o perfil que o cargo exige.

Em sequência ao recrutamento e à seleção, ocorre o programa de integração, que tem como objetivo a adaptação do novo trabalhador à organização, facilitando seu processo de socialização no novo cenário de aprendizado no qual ele inicia suas atividades profissionais (Boog & Boog, 2008; Silva, Nascimento, & Botelho, 2013).

Diferentemente do programa de integração inicial, Marras (2003) e Silveira (2012) apresentam o treinamento introdutório, também chamado de indução, que é realizado com o objetivo de dar ao novo trabalhador todas as informações necessárias para facilitar a sua adaptação nos processos de trabalhos que envolvem o desenvolvimento das respectivas atividades da função.

Com vistas ao aprimoramento do processo de captação, o subprocesso de desligamento do trabalhador utiliza-se de uma ferramenta denominada entrevista de desligamento, que tem por objetivo obter informações a respeito da posição ocupada pelo trabalhador ou questões relacionadas que possam dar ao empregador um feedback sobre pontos que merecem melhoria, atenção ou reconhecimento (Alves, Chagas, & Lemos, 2010; Dessler, 2003).

2.2 RETENÇÃO

Rodrigues (1996), ao dissertar sobre a retenção, destaca que, para manter os talentos motivados, a organização necessita dispor de algumas características importantes como credibilidade; potencial de crescimento; projeção internacional; consciência do valor do ser humano; incentivo ao aprendizado contínuo; remuneração competitiva e orientação a desafios.

Uma destas características é a remuneração fixa. Esta prática de GP é definida por contrato e representada pelo salário base ofertado, ou seja, é o que se paga para um determinado cargo na estrutura organizacional, levando em consideração alguns requisitos para a ocupação deste (Franco, 2012; Sabino & Cunha, 2016). Concomitante, a remuneração variável apresenta como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las por seus conhecimentos, habilidades e atitudes, mediante resultados diferenciados proporcionados à organização (Araújo & Pessoas, 2006; Sabino & Cunha, 2016).

Compreendido como uma prática de retenção essencial para desenvolvimento e aplicação de competências, o plano sucessório, segundo Brunes e Dias (2013) e Lacombe (2005), possibilita à organização programar a carreira de cada pessoa para exercer funções para as quais demonstre aptidões. No entanto, torna-se indispensável a utilização de indicadores durante o processo sucessório para monitorizar o desempenho de cada pessoa, sempre amparado em características e parâmetros predefinidos, além dos objetivos e das metas que se estabelecem como desafios (Branco, 2008; Neves, 2012).

2.3 DESENVOLVIMENTO

Em meio aos processos de formação e capacitação de talentos, ressalta-se a importância da aprendizagem contínua, por meio de treinamento formal (externo ou interno); ou seja, práticas de troca de conhecimento entre profissionais; participação em projetos desafiadores, feedback e aquisição de novas experiências.

Sobre o desenvolvimento, Ribas (2010) discorre em sua obra sobre os pilares que o abarcam, sendo eles: a missão, a visão, os valores, as estratégias e os objetivos da organização. Com base nestes pilares e no planejamento, torna-se possível desenvolver novas habilidades e adequações, pois “colocar a pessoa certa no lugar certo é a chave para o sucesso de uma organização” (p.33).

O Programa de Desenvolvimento Individual [PDI], modelo amplamente utilizado, tem como objetivo capacitar as pessoas na sua autorrealização a partir do alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito, levando-se em consideração aspectos pessoais e profissionais (Castellani, 2017; Lange & Karawejczyk, 2014).

Segundo Pavlov et al. (2017), as organizações devem investir na capacitação e no desenvolvimento de seus trabalhadores, com o propósito de ampliar o nível de colaboração e conhecimentos, antecipando assim a resolução de possíveis diversidades provenientes no exercício de funções laborais.

2.4 CONTRATO DE TRABALHO

A referida prática de GP tem o objetivo de cuidar do processo de controle de frequência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamento de taxas, impostos e contribuições. A partir da integração dos trabalhadores na organização, tem início o controle do fluxo de frequência ao trabalho, elaboração da folha de pagamento, controle de benefícios e finaliza em cálculos e tributos, processo de desligamento e quitação do contrato de trabalho, e cuidar de toda a rotina de fiscalização (Júnior, Morais, & Teixeira, 2013).

Neste ambiente, as relações de trabalho, usualmente, são predileções opostas entre o capital e o trabalho, numa postura de permuta, as quais se adéquam, constituindo regras que aderem aos contratos individuais de trabalho dentro do contexto de interpretação dos atores sociais envoltos na negociação (Rodrigues, 2012; Neto & Cavalcante, 2004).

Outra relação que podemos considerar antagônica entre trabalhador e empregador é a abertura de ações, na qual várias pretensões são deduzidas em um mesmo processo por questão de economia processual. O resultado é que várias decisões são proferidas quando o juiz, encerrando a instrução, se manifesta sobre as pretensões das partes. Para cada decisão, terá de haver uma conclusão (Garcia & Garcia, 2016; Severo, 2015).

2.5 AMBIENTE DE TRABALHO

Independentemente das práticas de GP implementadas nas organizações, Xavier (1986) expõe a importância de observar regularmente a confluência de acontecimentos que ocorrem no ambiente de trabalho por intermédio de ferramentas adequadas de análise. O processo de análise deve ser considerado de extrema importância para identificar os fatores que exercem influência constatável e concreta sobre o comportamento do indivíduo e dos grupos na organização, a fim de ampliar o comprometimento das pessoas e aperfeiçoar o ambiente laboral.

De acordo com Collins e Smith (2006), organizações que buscam criar ambientes de trabalho fundamentados em respeito, confiança e comprometimento dos trabalhadores diferem entre organizações, entretanto incluem uma combinação a longo prazo de práticas propícias de GP, como: captação, retenção, desempenho e desenvolvimento, regidos de forma transparente por acordos recíprocos.

McClean e Collins (2011) mencionam que ambientes laborais propícios são baseados no comportamento e no engajamento das pessoas com as práticas estabelecidas de GP, fundamentados nas relações mútuas entre trabalhadores e organização. Ghosh e Sahney (2011) evidenciam que é vital para a organização criar ambiente de trabalho propício à luz do suporte à área de GP, a fim de instituir e consolidar uma harmonia entre os objetivos da organização e dos trabalhadores.

Para Azevedo & Souza (2014) e Trentin et al. (2016), as relações nos ambientes de trabalho estão diretamente vinculadas às práticas de GP essencialmente direcionadas às condições de trabalho apropriadas, desenvolvimento humano, bons relacionamentos interpessoais e bem-estar dentro e fora do ambiente de trabalho. Um ambiente de trabalho favorável, segundo Kundu e Lata (2017), estimula as práticas de GP e influencia positivamente as atitudes individuais dos trabalhadores em relação à organização empregadora, favorecendo assim o crescimento e o desempenho organizacional.

3 METODOLOGIA

A pesquisa caracteriza-se como quantitativa por utilizar-se de indicadores como forma de analisar dimensões, por meio da captação de dados que indicam o funcionamento das instituições (Lindfelt et al., 2018). Para a obtenção dos dados foi realizado uma survey descritiva com corte transversal e utilização de questionário estruturado disponibilizados para preenchimento via web, através do site especializado em coleta de dados google forms por e-mail. A amostra foi composta por 101 respondentes de uma empresa fabricante de artigo têxteis, especializada em malharia circular, com atuação nos mercados de tecidos naturais e sintéticos, situada na região sul do Brasil, sendo utilizada por acessibilidade e conveniência.

O questionário foi composto de 29 perguntas e por um conjunto de dimensões, com foco na Gestão de Pessoas, sendo as dimensões: Captação; Retenção; Desenvolvimento; Contrato de Trabalho e Ambiente de Trabalho. O questionário utilizado foi desenvolvido como base em Foroni (2014) e Freitas (2014), que envolvem em sua pesquisa a avaliação da GP nas organizações.

Ao questionário foi adotada a escala de Likert, que expressa uma atitude favorável ou desfavorável em relação a um determinado assunto, medindo o grau de concordância e discordância em relação a uma determinada afirmação (Curado, Teles, & Marôco, 2014). Portanto, foi determinada a escala de cinco pontos, sendo que cada pergunta contém 5 opções de resposta, variando entre (1) Discordo totalmente e (5) Concordo totalmente.

O questionário teve como respondentes-chave quatro diretores, seis gerentes, doze coordenadores, vinte e quatro líderes e cinquenta e cinco especialistas, pois estes são os profissionais que aplicam as práticas de GP na gestão dos trabalhadores nos processos de fabricação. Em seguida, os dados foram tabulados em planilha do software Microsoft Excel® e importados para o software Estatístico SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences) versão 22.

Com relação à técnica estatística utilizada para o tratamento e para a análise dos dados, utilizou-se a pesquisa descritiva, indicada para o detalhamento de situações específicas, em que é desenvolvida e estruturada para mensurar as características das ocorrências encontradas em um estudo científico (Hair Jr. et al., 2009). Foi realizado o teste de confiabilidade Alfa de Cronbach. Segundo Hair Jr. et al. (2009), este indicador faz a mensuração da confiabilidade em uma variância de 0 a 1, sendo os valores de 0,60 a 0,70 considerados o limite inferior de aceitabilidade. Aplicaram-se também os testes não paramétricos de Wilcoxon-Mann-Whitney e Kruskal-Wallis para identificar se os grupos apresentam percepção diferenciada entre si. De acordo com Fávero et al. (2009), os testes não paramétricos são uma alternativa considerável em substituição ao teste paramétrico “t”, quando a amostra for pequena ou o pressuposto de normalidade for violado. Para Rocha e Júnior (2018), a violação dos pressupostos da normalidade ocorre quando a distribuição de probabilidade associada a um conjunto de dados for considerada pela distribuição não normal, elevando assim o erro padrão.

A partir do referencial teórico, foram constituídas duas hipóteses, que foram testadas empiricamente:

Hipótese 1. Trabalhadores com posição de gestão apresentam nível de percepção diferenciada das práticas de gestão de pessoas que trabalhadores de posição não gestão.

Hipótese 2.Trabalhadores com posições de gestão da Unidade A apresentam nível de percepção diferenciada das práticas de gestão de pessoas que trabalhadores com posições de gestão da Unidade B.

Para que as hipóteses pudessem ser testadas, as dimensões pesquisadas foram comparadas entre os grupos de trabalhadores com posição de gestão e não gestão. Após a descrição dos procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento da pesquisa, a seguir se apresentam as análises dos resultados encontrados.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Nesta seção são apresentados e analisados os resultados da pesquisa. Com o intuito de caracterizar a amostra, investigaram-se aspectos demográficos, características evidenciadas por meio da Tabela 1.

Em relação aos trabalhadores que ocupam posição de gestor e não gestor, 71,30% são do sexo masculino e 28,70% feminino e, dentre estes, 54,50% possuem ensino superior, 38,60% especialização e 6,90% curso técnico. Dos participantes da pesquisa, 54,50% possuem a função de especialista (considerados não gestores) e 23,70% possuem a função de supervisor/líder, 11,90% de coordenador, 5,90% de gerente e 4,00% de diretor (considerados gestores).

Em seguida (Tabela 2), foi realizada uma análise descritiva, em que é apresentado o resultado das dimensões pesquisadas.

Na Tabela 2, pode-se observar para a amostra total que os valores médios das dimensões variaram de 3,45 a 4,28. O maior resultado médio da amostra total foi de 4,28, que é o do “contrato de trabalho”, enquanto o mais baixo escore médio de 3,45 é o do “ambiente de trabalho”.

Por meio do teste Kaiser-Meyer-Olkin [KMO], que determina a adequação amostral no que concerne ao grau de correlação parcial, variando de 0 a 1, percebe-se que KMO próximo a 1 indica que é muito adequada a utilização da técnica de Análise Fatorial [AF]. Em contrapartida, valores próximos a 0 refletem em correlação fraca entre as variáveis. Destaca-se que, para a correta utilização da Análise Fatorial, o KMO deve ser no mínimo de 0,6 (Bezerra, 2009; Fávero et al., 2009; Hair Jr. et al., 2009).

Diante disso, o teste KMO denotou razoável poder de explicação (0,822), conforme destacado no Tabela 3. Por sua vez, o teste de esfericidade Bartlett’s apresentou p-value de 0,000, indicando que há correlação entre as variáveis, dessa forma é aconselhável a utilização da AF (Quadro 1). Evidencia-se que, para o p-value ser significativo, ele deve ser abaixo de 0,05 (Bezerra, 2009; Fávero et al., 2009; Hair Jr. et al., 2009). Para Hair Jr. et al. (2009), o teste de esfericidade Bartlett’s avalia a significância geral de todas as correlações em uma matriz de dados. Todos os 25 componentes conjuntos neste estudo contribuíram para 89,62% da variância total.

A partir disso, optou-se por realizar uma AF. Hair Jr. et al. (2009) citam que a análise fatorial é utilizada para analisar as inter-relações entre um número de dimensões e explicar essas dimensões em termos de fatores comuns, com o objetivo de reduzir o número de dimensões a ser considerado no estudo. Consequentemente, foi realizado tal procedimento para verificar se todos os indicadores se ajustavam a determinado fator e para verificar se todos apresentavam cargas fatoriais adequadas. As cinco dimensões foram carregadas e a AF dos registros confirmou todas as dimensões utilizadas na pesquisa.

Para identificar a confiabilidade das dimensões, foi utilizado o teste Alfa de Cronbach. Segundo Hair Jr. et al. (2009), este indicador faz a mensuração da confiabilidade em uma variância de 0 a 1, sendo os valores de 0,60 a 0,70 considerados o limite inferior de aceitabilidade. Nesta pesquisa, os valores foram considerados substanciais para confiabilidade dos dados, com um Alfa de Cronbach adequados para todas as dimensões (Tabela 4).

Os dados compreendidos nas respostas do instrumento de pesquisa são ligados por dimensões de interesse e geradas as médias proporcionais a cada dimensão. Após a identificação das médias, permitiu-se que as dimensões fossem correlacionadas e percebidas entre elas, as quais apresentaram correlação fraca à forte (Tabela 5).

Na Tabela 5, apresentou-se uma matriz com os coeficientes de correlação de Pearson. Nessa análise, os valores podem variar de (-1 até 1). Um valor de (-1) sugere uma correlação negativa perfeita, o valor (0) aponta a não existência de correlação, e (1) indica uma correlação positiva perfeita (Hair Jr. et al., 2009).

Com base em Franzblau (1958), pode-se considerar que as correlações entre as dimensões foram: Captação e contrato de trabalho consideradas como fraca (Se 0,20 < | ρ | < 0,40, a correlação é fraca); Captação e retenção, captação e desenvolvimento, captação e ambiente de trabalho são moderados (Se 0,40 < | ρ | < 0,60, a correlação é moderada); Desenvolvimento e retenção, contrato de trabalho e retenção, ambiente do trabalho e retenção e contrato de trabalho consideradas como forte (Se 0,60 < | ρ | < 0,80, a correlação é forte); Desenvolvimento e contrato de trabalho, desenvolvimento e ambiente de trabalho e contrato de trabalho e ambiente de trabalho possuem correlação muito forte (Se | ρ | > 0,80, a correlação é muito forte).

A comparação entre os grupos de trabalhadores com posição de gestão e não gestão das unidades A e B foi realizada utilizando-se testes estatísticos não paramétricos de comparação de duas ou mais amostras, para verificar se apresentam percepção diferenciada das práticas de GP entre elas, porque os dados não seguiram uma distribuição normal, violando um dos pressupostos para a realização de testes estatísticos paramétricos.

Nesta perspectiva, os testes que mais se adequaram aos objetivos da pesquisa e aos dados coletados foram os não paramétricos Wilcoxon-Mann-Whitney, de comparação de duas amostras; e o teste Kruskal-Wallis, de comparação de mais de duas amostras (Siegel & Castellan, 2008). O resultado do teste de Wilcoxon-Mann-Whitney e Kruskal-Wallis referente aos grupos de trabalhadores com posição de gestão e não gestão é evidenciado na Tabela 6.

O teste de Wilcoxon-Mann-Whitney e Kruskal-Wallis mostrou que trabalhadores com posição de gestão não apresentam percepção diferenciada das práticas de GP do que trabalhadores de posição não gestão. A hipótese nula não é aceita, ou seja, os testes demonstraram que não há nível de percepção diferenciada entre um grupo e outro. Esta conclusão está evidenciada na Tabela 6, na medida em que o teste Qui-quadrado apresentou o valor χ²(2)=37,857 e a significância da constante apresentou p-value de 0,000 (ρ < 0,05) para o modelo. De acordo com Hair Jr. et al. (2009), o teste Qui-quadrado serve para avaliar quantitativamente a relação entre o resultado de um experimento e a distribuição esperada para o fenômeno. Segundo Fávero et al. (2009), a significância estatística de um resultado representa a probabilidade de erro envolvida em aceitar o resultado observado como válido, onde o valor do nível - . representa um índice decrescente da confiabilidade de um resultado.

Sobre as evidências abordadas neste estudo, as quais demonstraram que não há nível de percepção diferenciada entre os grupos de trabalhadores, cabe destacar os pesquisadores Jiang et al. (2017), que descobriram que as práticas de GP são percebidas com similaridade entre os ocupantes de posição de gestão e não gestão, independentemente de quaisquer características dos ocupantes.

Os resultados aqui apresentados corroboram com os da pesquisa de Hassan (2016), que da mesma forma encontrou evidências de uma relação significativa entre as práticas de GP e uma influência homogênea das mesmas sobre a percepção dos trabalhadores. O resultado do teste de Wilcoxon-Mann-Whitney e Kruskal-Wallis referente aos grupos das unidades A e B é evidenciado na Tabela 7.

O teste de Wilcoxon-Mann-Whitney e Kruskal-Wallis mostrou que trabalhadores com posições de gestão da unidade A possuem nível de percepção diferenciada das práticas de GP que trabalhadores com posições de gestão da unidade B. Neste caso, aceita-se a hipótese nula, ou seja, os testes demonstraram que há percepção diferenciada entre um grupo e outro. O resultado está evidenciado na Tabela 7, na medida em que o teste Qui-quadrado apresentou o valor χ²(2)=0,832 e a significância da constante apresentou p-value de 0,362 (ρ > 0,05) para o modelo. A Tabela 8 mostra que as hipóteses testadas nesta pesquisa foram:

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do conjunto de dados obtidos junto ao estudo, foi possível evidenciar uniformidade quanto ao nível de percepção das práticas de GP em ambos os grupos, trabalhadores com posição de gestão e não gestão. No entanto, ainda que as unidades A e B possuam práticas de GP implantadas, demonstrou-se desconformidade quanto às práticas de GP em relação ao nível de percepção dos trabalhadores com posição de gestão entre unidades.

A despeito dos resultados obtidos nesta pesquisa sobre a uniformidade da percepção dos trabalhadores quanto às práticas de GP, cabe destacar que o entendimento destas pode ser influenciado por ambos os grupos pesquisados (gestores e não gestores), face às interações entre um e outro. Para Yukl (2010), os gestores são vistos como os principais formadores da percepção dos trabalhadores quanto às práticas de GP; em contrapartida, Van Vugt, Hogan e Kaiser (2008) mencionam que os trabalhadores essencialmente influenciam a percepção dos gestores no que se refere às práticas de GP nas organizações.

Entende-se que as práticas da GP que se destacaram nesta pesquisa estão fundamentalmente relacionadas, explicando e moderando o efeito da GP entre trabalhadores com posição de gestão e não gestão. Considera-se que as práticas de GP contribuem positivamente para a organização, revelando a importância do lado humano nas organizações.

Percebeu-se que na empresa pesquisada essa relação em sua maioria evidenciou correlações muito fortes e fortes, com destaque para as dimensões Ambiente de Trabalho e Desenvolvimento. Neste sentido, entende-se que as práticas de desenvolvimento e ambiente de trabalho estejam alinhadas com as estratégias e as atitudes refletidas no discurso da alta administração e de seus representantes, assegurando programas específicos quanto às condições seguras de trabalho, saúde e bem-estar, crescimento e desenvolvimento profissional (Souza & Santos, 2014).

As informações obtidas na pesquisa permitem constatar que a percepção dos profissionais demonstra efetividade por intermédio das práticas de GP disseminadas pela área de gestão de pessoas da empresa. Os profissionais têm consciência da influência que as práticas de GP exercem na organização. Por esse motivo, compreendem a importância de se investir na consolidação das políticas e das práticas de captação, capacitação e desenvolvimento, ambiente de trabalho agradável, definição de benefícios e formas de recompensa, com a principal finalidade de retenção dos profissionais.

Como recomendação de novos trabalhos, sugere-se a replicação deste estudo em outros segmentos mercadológicos. Afinal, os resultados encontrados nesta pesquisa não podem ser generalizados, e a sua aplicação e ampliação em outras áreas com diferentes características contribuiria para o entendimento e o amadurecimento teórico e empírico sobre o tema. Ainda como espaço para novos trabalhos, sugere-se a realização de mais estudos empíricos no que tange à compreensão dos trabalhadores quanto às práticas de GP, visto que o entendimento das pessoas quanto às práxis organizacionais encontra-se em constante evolução.

Os resultados desta pesquisa compõem contribuições para pesquisadores, profissionais e organizações. Este estudo fornece um entendimento para os profissionais que desejam compreender a importância da percepção dos trabalhadores quanto às práticas de GP, principalmente quando se trata de externar com que intensidade as ações de GP são internamente absorvidas nas organizações por trabalhadores em posições díspares.

REFERÊNCIAS

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