Institucionalización de la Vinculación con el Medio en Chile: el caso de la Universidad Santo Tomás y su tránsito hacia el modelo bidireccional

René Araya Alarcón raraya16@santotomas.cl

Universidad Santo Tomás, Chile

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El sistema de educación superior chileno ha experimentado una profunda transformación en las últimas cuatro décadas, abarcando aspectos cruciales como la cobertura, la masificación, el financiamiento y la normativa. Uno de los cambios más significativos se manifiesta en la evolución de las relaciones entre las Instituciones de Educación Superior (IES) y la sociedad, lo que ha dado lugar a un giro paradigmático en la Vinculación con el Medio (VcM). Este giro supone la transición desde un modelo tradicionalmente extensionista, a menudo criticado en Chile por su eventual desconexión con la realidad social —la universidad como torre de marfil—, hacia un enfoque que prioriza la interacción bidireccional y la cocreación de conocimientos entre la academia y sus entornos relevantes, es decir, un modelo de universidad interactiva (Von Baer, 2009).

En este contexto, la promulgación de la Ley 21091, en 2018, marcó un hito fundamental al establecer la bidireccionalidad como un estándar de acreditación. Esta ley impulsó a las IES a desarrollar políticas y mecanismos sistemáticos de vinculación con su entorno significativo, tanto a nivel local como nacional e internacional. Si bien este mandato busca fortalecer la conexión entre universidad y sociedad, también ha suscitado cuestionamientos respecto a posibles riesgos de instrumentalización, especialmente en un sistema caracterizado por altos niveles de rendición de cuentas externas y consecuencias evaluativas significativas (Pastene, 2021; Fleet, Pozo y Lagos, 2023).

El carácter obligatorio de la acreditación en VcM a partir de mayo de 2025 ha acelerado la transformación de su gestión en las universidades chilenas, las cuales han intensificado esfuerzos para reorganizar sus estructuras, formular políticas, diseñar modelos de gestión y transversalizar la VcM en el currículo. Este proceso, aunque necesario, ha implicado tensiones, como la tendencia a priorizar la cantidad por sobre la calidad de las interacciones con el entorno o una comprensión reduccionista de la bidireccionalidad, entendida como resultado medible antes que como una relación dialógica (Muñoz, 2022; Araya, 2024).

A pesar de estas tensiones, numerosas IES —universitarias y técnico–profesionales— han asumido activamente el desafío de implementar el enfoque bidireccional, no solo como respuesta a las exigencias del aseguramiento de la calidad, sino como parte de una reconceptualización de la tercera misión universitaria en un entorno regulatorio complejo y crecientes demandas por gestión especializada. Este escenario ha impulsado procesos de profesionalización y la incorporación de prácticas evaluativas más sofisticadas, orientadas a evidenciar el impacto más allá de las buenas intenciones.

En este marco, el presente artículo se enfoca en la trayectoria de gestión de la VcM en la Universidad Santo Tomás (UST), analizando las transformaciones implementadas para dar cumplimiento a los nuevos estándares establecidos por la Ley 21091 y la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), en torno al enfoque bidireccional y transversal. Se revisan dimensiones como el desarrollo de políticas y modelos conceptuales, la evolución de la estructura organizacional, las estrategias de transversalización curricular, y el impacto de los procesos de acreditación sobre la gestión institucional de la VcM. Al examinar la experiencia de la UST, se busca ofrecer una visión crítica y situada de los desafíos y oportunidades que enfrentan las universidades chilenas en la consolidación de esta función sustantiva.

En las últimas tres décadas, lo que tradicionalmente se ha denominado como la “tercera misión” de las IES ha adquirido un carácter central en sus proyectos institucionales a nivel global. Aunque las universidades han sostenido históricamente múltiples formas de relación con su entorno, las transformaciones recientes del contexto educativo han reconfigurado radicalmente tanto la naturaleza como los objetivos de estos vínculos. Como advierten Fleet, Victorero, Lagos et al. (2017), la masificación y la corporativización de la educación superior han modificado sustantivamente las dinámicas relacionales entre las universidades y sus comunidades. Estas transformaciones responden, entre otras razones, a fenómenos estructurales como la globalización, la expansión de la sociedad del conocimiento y la emergencia de nuevos actores sociales que demandan una universidad más abierta, receptiva y corresponsable (Cano Menoni y Flores, 2023). A ello se suma el incremento sostenido en el acceso a la educación terciaria, lo que ha ampliado de manera significativa el espectro de grupos de interés con los que las IES deben interactuar, aumentando la complejidad de su entorno relacional (Von Baer, 2009).

En este escenario, ha emergido con fuerza un giro paradigmático en las políticas institucionales relativas a la relación universidad–sociedad. El modelo clásico de extensión universitaria, basado en una lógica unidireccional de irradiación desde el saber académico hacia un público receptor, ha comenzado a ser desplazado por enfoques que privilegian el diálogo, la reciprocidad y la coconstrucción de conocimiento. La metáfora de la torre de marfil, utilizada por autores como Derek (2000) y Shapin (2012), ha sido reemplazada por modelos que entienden la universidad como un nodo más —aunque privilegiado— dentro de un entramado más amplio de producción social del conocimiento. En este nuevo marco, la tercera misión se configura como una función que articula diversas formas de interacción con actores provenientes del ámbito social, económico, productivo y cultural, todos ellos portadores de demandas específicas y legítimas (Von Baer, 2009). Este tránsito ha supuesto también la incorporación de nuevas funciones complementarias a la tradicional extensión, como la educación continua, la transferencia tecnológica, la innovación, el emprendimiento, la internacionalización y las prestaciones de servicios.

Una característica definitoria del nuevo enfoque de VcM es su carácter bidireccional, entendido como la generación de relaciones de beneficio mutuo entre las IES y sus entornos relevantes. A diferencia del modelo anterior, en el que se confiaba en la calidad intrínseca de la oferta académica para justificar la relación con el medio, el modelo bidireccional requiere establecer criterios explícitos de calidad, pertinencia e impacto de las acciones desplegadas. La creciente demanda de los actores sociales por participar en la evaluación de los resultados de estas interacciones ha llevado a las universidades a implementar sistemas de rendición de cuentas que aseguren la efectividad y el valor público de su quehacer (Fleet, Victorero, Lagos et al., 2017). En este sentido, la VcM se convierte no solo en un campo de acción institucional, sino también en un espacio de evaluación y mejora continua. Como sostienen los mismos autores, mientras la extensión se dirigía a públicos receptores, la vinculación con el medio implica reconocer la diversidad de actores, necesidades y racionalidades que configuran el entorno universitario y que exigen relaciones construidas desde la colaboración y el respeto mutuo.

En el caso chileno, este giro también se ha manifestado con fuerza, aunque siguiendo una trayectoria histórica particular. Durante gran parte del siglo XX, el sistema de educación superior chileno se caracterizó por su fuerte compromiso con las demandas sociales, alcanzando un punto cúlmine durante la Reforma Universitaria de 1967, que impulsó una democratización profunda de las IES y una redefinición de su rol en la transformación social (Salazar, 2020). Sin embargo, este impulso fue truncado durante la dictadura cívico–militar (1973–1990), período en que las universidades fueron empujadas hacia un modelo autorreferencial, orientado a la autofinanciación mediante la educación continua y centrado en la difusión unilateral del conocimiento (Cano Menoni y Flores, 2023). Tras el retorno a la democracia, comenzó una lenta pero sostenida recuperación del ideario extensionista, que progresivamente se fue reconceptualizando en términos de VcM. Este proceso de resignificación encontró un impulso decisivo en la arquitectura institucional del aseguramiento de la calidad, que desde inicios de los 2000 estableció lineamientos normativos y estándares para formalizar esta función como parte del quehacer universitario.

Específicamente, desde 2003 la acreditación institucional en Chile contempla a la VcM como un área electiva, reconociéndola como una función relevante junto con la gestión institucional, la docencia y la investigación. Sin embargo, a partir de 2018, con la entrada en vigor de la Ley 21091, esta función adquirió un estatus obligatorio, intensificándose los procesos de institucionalización, evaluación y gestión en torno a ella. Esta intensificación no solo aceleró la formulación de políticas específicas de VcM —en muchos casos elaboradas como respuesta directa a las exigencias de los procesos de acreditación institucional—, sino que también motivó a las IES a repensar la extensión en clave bidireccional. Es ilustrativo que, según un estudio realizado por Ipsos en 2010, más del 82 % de las autoridades universitarias reconocía que los procesos de acreditación habían sido decisivos en la elaboración de sus políticas de VcM (Fleet, Pozo y Lagos, 2023). En este marco, no resulta sorprendente que varias universidades hayan restringido el uso del concepto de extensión a aquellas actividades que contribuyen, directa o indirectamente, al desarrollo de vínculos bidireccionales.

La CNA ha desempeñado un papel central en esta transformación. A través del establecimiento de criterios y estándares de calidad, esta entidad ha promovido un cambio de paradigma desde una VcM entendida como difusión hacia una orientada a la colaboración y el mutuo beneficio. Según los criterios vigentes, la VcM debe ser bidireccional —favoreciendo el intercambio recíproco entre universidad y sociedad—; sistemática —basada en políticas, mecanismos y estrategias institucionales—; pertinente —respondiente a necesidades sociales concretas—; y evaluada —con mecanismos claros de monitoreo y mejora continua—. Esta visión se alinea con una perspectiva más amplia que cuestiona el monopolio académico sobre la producción de conocimiento y reconoce que las preguntas más relevantes para la investigación surgen desde la sociedad. En este nuevo ecosistema del conocimiento, la universidad se reconoce como un actor más —aunque altamente cualificado— dentro de una red de agentes que producen saberes en contextos situados y con base territorial (Von Baer, 2009).

A este respecto, las exigencias de la CNA han catalizado profundos procesos de transformación en las universidades chilenas, no solo en términos de estructura y gestión, sino también en su cultura institucional. El tránsito desde la extensión hacia la VcM bidireccional ha implicado el desarrollo de capacidades técnicas, administrativas y pedagógicas orientadas a establecer vínculos sostenibles, pertinentes y evaluables. Sin embargo, este proceso no ha estado exento de tensiones. La creciente presión por rendir cuentas y mostrar resultados medibles ha derivado en la adopción de enfoques gerenciales que, si bien mejoran la eficiencia, también pueden desdibujar la dimensión política y ética de la relación universidad–sociedad. En otras palabras, el desafío actual consiste en lograr un equilibrio entre la formalización necesaria para responder al entorno regulatorio y la preservación de una lógica de co–construcción de conocimiento que reconozca la complejidad de los territorios, la diversidad de actores y la naturaleza dialógica del compromiso social universitario.

La UST fue constituida como corporación de derecho privado en 1988 e inició sus actividades académicas en 1990. Obtuvo autonomía institucional en 2003 y desde entonces ha acreditado su calidad de manera ininterrumpida. Actualmente cuenta con una acreditación avanzada (5 años) en Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, y se encuentra en proceso de acreditación en VcM, habiendo remitido su Informe de Autoevaluación Institucional a la CNA. Con presencia nacional, UST posee una Casa Central y 12 sedes regionales. Imparte 30 programas de pregrado, un doctorado y 11 magísteres. A abril de 2020, registraba más de 25 mil estudiantes de pregrado, cerca de 900 de posgrado y más de 38 mil titulados. Desde 2018 ha emprendido un sostenido proceso de fortalecimiento de la VcM mediante el desarrollo de políticas, modelos conceptuales y de gestión, y el despliegue de una estructura orgánica que facilita su implementación territorial.

Asimismo, ha avanzado en la transversalización y curricularización de la VcM, asegurando beneficios formativos internos y focalizando esfuerzos en la medición de impactos. Este proceso responde tanto a las exigencias del nuevo marco regulatorio como al compromiso institucional con el desarrollo de los territorios y la formación integral del estudiantado.

En el primer hito en la trayectoria de gestión de la VcM en la UST tuvo lugar en 2011en el marco de la Planificación Estratégica 2011–2015. Por entonces, se estableció a la VcM como eje estratégico. Un año más tarde, se constituyó formalmente la Dirección General de VcM y se impulsó la definición de la primera Política del área. Esta se concentraba en entregar lineamientos para la planificación, implementación y evaluación de las actividades. Esa política se ha actualizado en dos oportunidades. La primera de ellas, en el marco de la planificación estratégica 2015–2019. Esa versión perfeccionó los mecanismos de planificación y evaluación, además de proponer la creación de una plataforma virtual para la sistematización de las actividades a nivel nacional. Esa plataforma se constituyó en un avance relevante de la gestión en el marco de rendición de cuentas interna.

La segunda actualización tuvo lugar en el marco de la planificación estratégica institucional 2019–2023 que estableció como foco “Conexión e impulso con la comunidad”. Para entonces, ya se había promulgado la Ley 21091 que establecía el enfoque bidireccional. Para dar impulso a esta segunda fase, se creó la Vicerrectoría de VcM, entidad que postuló y adjudicó un Fondo de Desarrollo Institucional, del Ministerio de Educación de Chile (MINEDUC), denominado “Fortalecimiento del rol de las instituciones de Educación Superior: hacia una política de Vinculación con el Medio con foco estratégico en la innovación social”. El objetivo del proyecto fue reformular la política de VcM en el marco de las nuevas definiciones institucionales. El valor diferenciador apuntaba hacia el fortalecimiento de la innovación social, en línea con las políticas nacionales e internacionales de desarrollo humano, ambiental y económico, posicionando a la institución como un referente en este ámbito. La actualización de la Política de Vinculación con el Medio se inició a fines de 2019 mediante un proceso participativo que implicó una inversión de 250 millones de pesos. A lo largo de 18 meses, se desarrollaron diversas instancias de consulta y colaboración que reunieron a más de 700 personas. El proceso incluyó encuestas dirigidas a representantes de todos los estamentos universitarios, 9 grupos focales con 41 participantes, 49 reuniones interestamentales que convocaron a 281 personas, y 35 reuniones adicionales con 31 participantes. Asimismo, se llevaron a cabo 14 sesiones con órganos colegiados de la universidad y se contó con la asesoría técnica de seis expertos nacionales en educación superior y un especialista internacional. El resultado de este extenso trabajo colaborativo fue la publicación de la versión definitiva de la política en mayo de 2022. En la Figura 1 puede advertirse un resumen del desarrollo de la tercera misión entre 2011 y 2023, que tiene como hito la actualización de la Política de VcM entre 2019 y 2022.

Figura 1
Desarrollo de la función de la VcM en UST

Informe de Autoevaluación Institucional UST (2025).

El proceso fue valioso por la diversidad de perspectivas que considera. La participación de estudiantes, académicos, administrativos, egresados y representantes de grupos de interés, aportaron visiones valiosas sobre las necesidades, desafíos y oportunidades, lo que enriqueció su diseño y fortaleció su pertenencia. Este proceso aumentó la legitimidad de la política y fomentó la apropiación por parte de la comunidad universitaria, lo que facilita su implementación y asegura su sostenibilidad a largo plazo. Adicionalmente, ha influido en la percepción de transparencia en la toma de decisiones y fortalece la rendición de cuentas y el sentido de pertenencia de los miembros de la comunidad universitaria.

Desde su promulgación, la Política de VcM ha sido ampliamente difundida y socializada a través de diversas estrategias. Entre ellas se incluyen la impresión y distribución de versiones íntegras o resumidas de la política en ferias estudiantiles de VcM y en actividades de inducción docente, así como durante asignaturas de Docencia Vinculada y diversas actividades extracurriculares orientadas a los estudiantes. Desde su actualización, se han realizado cerca de 70 instancias de capacitación y más de 100 actividades de socialización, alcanzando a más de 4000 participantes. Entre las acciones de difusión más destacadas se encuentran la entrega masiva de material impreso, las visitas al sitio web de VcM, las visualizaciones del programa de YouTube Vinculados, y la participación de más de 9000 personas en actividades virtuales.

En el contexto de la implementación de estas acciones, es importante destacar los resultados obtenidos en las consultas acerca del conocimiento de la Política y la percepción sobre su pertinencia y relevancia en el quehacer de la comunidad institucional. Se han aplicado dos encuestas. En 2023 el índice global alcanzó el 81 %, mientras que en 2024 se incrementó en seis puntos para llegar al 87 %, lo que demuestra el grado de conocimiento creciente respecto del correspondiente a los fundamentos institucionales en VcM.

Tabla 1
Grado de conocimiento de la Política de VcM

Informe de Autoevaluación Institucional UST (2025).

La UST ha impulsado una reconfiguración estratégica de su función de VcM, sustentada en una arquitectura organizacional diseñada para responder tanto a los actuales desafíos del enfoque bidireccional. Esta reconfiguración ha permitido fortalecer de manera significativa los fundamentos de la gestión de la VcM, dotándola de gobernanza, mecanismos operativos estandarizados y una distribución clara de funciones y responsabilidades entre el nivel central y las sedes. Sin embargo, estos avances deben ser también problematizados a la luz de las tensiones propias de los procesos de institucionalización, especialmente en lo que respecta a la bidireccionalidad, la pertinencia territorial y la sostenibilidad de los procesos.

El establecimiento de la Vicerrectoría de VcM en 2018 representó un punto de inflexión para estos efectos. Más que una decisión administrativa, implicó reconocer la VcM como una función sustantiva que requería conducción técnica especializada, capacidad de incidencia en la toma de decisiones estratégicas y autonomía relativa para coordinar su despliegue nacional. Esta decisión organizacional supuso un factor adicional de potenciamiento pues esta Vicerrectoría se convirtió también en la Vicerrectoría de Estudiantes, lo que supuso un reconocimiento al rol de la VcM en experiencias formadoras integrales. Al mismo tiempo, el nexo permanente y sistemático con la Vicerrectoría Académica ha supuesto un robustecimiento de los vínculos con la comunidad y el desarrollo curricular. Estos hitos dieron origen a una segunda capa estructural en 2021, con la creación de la Dirección Nacional de VcM y sus dos subdirecciones (implementación y evaluación), configurando así un modelo de gobernanza multinivel que ha sido clave para articular los diversos ámbitos institucionales con los territorios.

Estas unidades no solo operan como núcleos de gestión, sino también como catalizadores del cambio cultural que implica transitar de una VcM entendida como suma de buenas prácticas voluntaristas, hacia una función con marcos normativos, metas claras, evaluación de impacto y planificación estratégica. En ese sentido, el desarrollo de coordinaciones técnicas que asesoran, acompañan y evalúan constituye un elemento de madurez institucional que permite superar la fragmentación y dispersión de esfuerzos característicos de etapas previas.

No obstante, este fortalecimiento de la estructura central también ha exigido procesos de alineación y capacitación en las sedes y unidades académicas, para evitar una distancia excesiva entre el nivel de diseño institucional y las prácticas concretas de implementación. El riesgo de una burocratización de la VcM —donde el foco se desplaza del vínculo a la lógica del indicador— es una tensión latente, especialmente en contextos de acreditación altamente reglados.

Uno de los elementos más innovadores del modelo organizacional de la UST ha sido la incorporación de herramientas de gestión como la matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado), que permite clarificar roles y evitar duplicidades. Este enfoque, de inspiración gerencial, ha promovido una gestión más sistémica y colaborativa entre unidades, favoreciendo una planificación compartida y evitando la superposición de funciones.

En el plano operativo, esta estrategia ha permitido a las Direcciones Nacionales Académicas integrar la VcM en el currículo y asegurar su coherencia con los perfiles de egreso y la pertinencia territorial. Asimismo, el establecimiento de figuras como los coordinadores/as de VcM en cada sede —nombrados en 2023— ha contribuido a cerrar la brecha entre el diseño institucional y la gestión local, mejorando la trazabilidad, ejecución y sistematización de las actividades.

Sin embargo, esta estandarización también plantea interrogantes sobre los márgenes de flexibilidad y creatividad en la implementación territorial. La imposición de formatos únicos y estructuras rígidas puede inhibir la innovación local o invisibilizar experiencias relevantes que no se ajustan a los marcos definidos. En ese sentido, el desafío es lograr un equilibrio entre estandarización y contextualización, garantizando la calidad sin sacrificar la riqueza de lo situado.

Otro componente clave del fortalecimiento organizacional ha sido la consolidación de espacios colegiados, como el Consejo Asesor Nacional de VcM¹, los Comités de VcM en sedes² y el Comité de Programas³. Estas instancias han permitido avanzar en la construcción de legitimidad interna y externa de la función, así como incorporar la voz de actores sociales relevantes en los procesos de planificación y retroalimentación. En la Figura 2 puede advertirse un esquema de la estructura organizacional y gobernanza de la VcM en UST.

Figura 2
Estructura organizacional y gobernanza UST

Informe de Autoevaluación Institucional UST (2025).

Particularmente relevante ha sido la inclusión, desde 2023, de representantes externos en estos cuerpos colegiados, lo que ha permitido fortalecer el principio de bidireccionalidad. Esta apertura representa un avance significativo en términos de gobernanza participativa, aunque aún enfrenta desafíos en lo que respecta a la incidencia efectiva de esos actores en las decisiones estratégicas, y en la consolidación de mecanismos que eviten su participación meramente consultiva o simbólica.

La inclusión de estos actores también impone una exigencia metodológica: repensar los instrumentos de planificación y evaluación de la VcM desde lógicas colaborativas, que reconozcan la co–construcción del conocimiento y la validación compartida de resultados. Sin esta mirada, el riesgo es que la bidireccionalidad quede reducida a una retórica institucional sin correlato empírico en la toma de decisiones. Pese a los notables avances estructurales, la consolidación de la VcM como función estratégica y transformadora requiere superar barreras culturales profundas. La resistencia de algunos equipos académicos a integrar la VcM como parte constitutiva de la docencia, la escasa formación en metodologías participativas, o la débil articulación con la investigación aplicada, son factores que limitan su desarrollo integral. A ello se suma el desafío de la sostenibilidad. La consolidación de equipos, la gestión de fondos, el soporte técnico continuo y la evaluación de impacto requieren recursos estables y decisiones políticas sostenidas en el tiempo. En este plano, el compromiso institucional debe ir acompañado de una estrategia de desarrollo que garantice la permanencia y actualización de las estructuras creadas, sin depender exclusivamente de coyunturas externas como los procesos de acreditación.

Por último, cabe destacar que el fortalecimiento organizacional —aunque esencial— no debe eclipsar los fines ético–políticos de la VcM. Esta no es solo una función técnica o una política de aseguramiento de la calidad, sino una práctica social compleja que interpela a la universidad en su vocación pública, su rol formativo y su compromiso con el bien común. En este sentido, el principal desafío de la estructura organizacional de la UST no es solo su eficiencia, sino su capacidad para generar vínculos significativos, procesos de aprendizaje transformadores y contribuciones tangibles al desarrollo de los territorios.

Adicionalmente, UST ha dado pasos significativos hacia la consolidación de una VcM integrada y transversal. En concordancia con las exigencias del nuevo marco regulatorio —particularmente los criterios de acreditación de CNA (2023) y las orientaciones de la Ley 21091—, ha construido una estrategia que busca superar el enfoque asistemático o aislado que históricamente caracterizó a esta función en muchas instituciones de educación superior.

En lugar de entender la VcM como un conjunto de actividades extracurriculares o iniciativas puntuales desconectadas del quehacer universitario, UST ha apostado por una comprensión sistémica y articuladora. Desde esta mirada, la VcM se constituye en una dimensión estructural que atraviesa los ejes de docencia, investigación, innovación, extensión y desarrollo territorial, orientada a generar impactos significativos y bidireccionales con el entorno. Esta reconceptualización responde tanto a una necesidad institucional de adecuación normativa como a una convicción sobre el rol público y ético de la universidad.

El avance más relevante en este proceso ha sido la definición de cuatro líneas de acción estructuradas: Docencia Vinculada, Innovación y Transferencia, Desarrollo Comunitario, y Extensión Académica y Redes de Colaboración. Estas líneas no solo permiten ordenar el quehacer vinculado, sino que facilitan su evaluación, escalamiento y retroalimentación, dando respuesta a las exigencias del aseguramiento de la calidad en relación con planificación, pertinencia, monitoreo e impacto. En este marco, la Docencia Vinculada ha sido priorizada por su capacidad de articular el proceso formativo con el entorno, aportando tanto a la calidad del aprendizaje como al valor público del conocimiento. Esta línea expresa una visión de la educación como práctica situada, en la que el vínculo con realidades sociales concretas permite el desarrollo de competencias relevantes, tales como la resolución de problemas complejos, el trabajo interdisciplinario y la responsabilidad ética.

Sin embargo, este proceso de transversalización enfrenta tensiones propias de la cultura académica. La incorporación de la VcM en los planes de estudio aún encuentra resistencias en algunos equipos docentes, ya sea por desconocimiento metodológico, sobrecarga laboral o falta de reconocimiento formal en los sistemas de incentivos. Este último punto es clave: mientras no se consoliden mecanismos de valoración y evaluación de la labor vinculante en la carrera académica, su desarrollo seguirá dependiendo del compromiso individual más que de una política institucional madura. El Proyecto Educativo Institucional 2019–2023 ha sido un instrumento clave para legitimar la transversalidad de la VcM. En particular, ha promovido la incorporación de metodologías activas como el Aprendizaje y Servicio (A+S)⁴. Del mismo modo, se vuelve necesario profundizar los procesos de formación docente en enfoques vinculantes, asegurando que las metodologías activas no se reduzcan a una consigna, sino que se traduzcan en prácticas significativas y transformadoras.

La transversalización institucional que impulsa UST se expresa también en las otras tres líneas de acción. La Investigación e Innovación aplicada, por ejemplo, ha cobrado fuerza a través de centros de estudios especializados que, junto con otras instituciones y distintos grupos de interés, desarrollan proyectos con financiamiento externo que generan conocimiento destinado a resolver problemáticas en distintas áreas disciplinarias. En este mismo ámbito, la transferencia tecnológica, que se desarrolla bajo el alero de la Oficina de Transferencia y Licenciamiento, ha permitido que los resultados de los proyectos de investigación aplicada sean apropiados por la sociedad y con ello se transformen en elementos efectivos de cambios o mejora en la calidad de vida, procesos productivos, entre otros. Por su parte, la Extensión Académica y Redes de Colaboración, por su parte, fortalece el capital relacional de la universidad, dinamizando eventos académicos, espacios de divulgación y alianzas interinstitucionales. En tanto, el Desarrollo Comunitario representa un vector de compromiso social, al canalizar iniciativas estudiantiles y extracurriculares que impactan directamente en poblaciones vulnerables y territorios rezagados.

El desafío para estas líneas es doble: primero, avanzar en una mayor integración con la docencia y la investigación, evitando su tratamiento como compartimentos estancos o actividades complementarias. Y segundo, robustecer los sistemas de evaluación que permitan medir no solo la cobertura o ejecución de actividades, sino sus contribuciones específicas y sostenidas al entorno. En esta línea, es clave fortalecer el enfoque de impacto y desarrollar metodologías que capten los procesos de transformación mutua, más allá de indicadores cuantitativos o relatos de caso anecdóticos.

Aunque los avances de UST en la transversalización de la VcM son indiscutibles, también es necesario reconocer los desafíos estructurales y culturales que persisten. La articulación entre funciones universitarias aún enfrenta barreras administrativas, marcos de tiempo dispares y lenguajes disciplinares que dificultan el trabajo colaborativo. Asimismo, el equilibrio entre estandarización y flexibilidad sigue siendo una tensión clave: una gestión centralizada puede ofrecer coherencia, pero también invisibilizar las particularidades locales o disciplinarias.

Desde una perspectiva crítica, cabe preguntarse si la transversalización institucional de la VcM está generando verdaderamente un cambio de paradigma o si, en algunos casos, se corre el riesgo de una «formalización vacía» que prioriza el cumplimiento normativo por sobre la transformación cultural. La bidireccionalidad, por ejemplo, solo puede consolidarse si existe apertura a transformar las propias prácticas universitarias a partir del vínculo con otros saberes y actores. Esto exige una ética del diálogo y una política del reconocimiento que no siempre se reflejan en los instrumentos actuales de gestión.

El fortalecimiento de la VcM como función universitaria sustantiva no solo requiere de una estructura organizacional robusta y de una estrategia transversal, sino también de un sistema de evaluación capaz de capturar, interpretar y comunicar los efectos de esta función sobre los territorios, las comunidades y los propios procesos formativos. En este contexto, la UST ha desarrollado un sistema institucional de evaluación de la VcM, concebido no como un ejercicio de mera rendición de cuentas, sino como un componente esencial del aprendizaje organizacional y de la mejora continua.

Este sistema surge de una autocrítica institucional explícita: en su informe de autoevaluación de 2019, UST reconoció que “el sistema de evaluación de resultados e impacto de las actividades de vinculación con el medio requiere mejoras metodológicas que permitan mayor precisión en las mediciones” (UST, 2019, p. 124). Esta declaración no solo transparentó una debilidad estructural, sino que abrió paso a un proceso de revisión profunda orientado a transitar desde un enfoque declarativo hacia un modelo basado en evidencias, tal como recomiendan los marcos internacionales de aseguramiento de la calidad (Molina y Letelier, 2020; GUNI, 2017).

El sistema diseñado por la UST se estructura en torno a tres dimensiones interrelacionadas: capacidad, procesos y resultados, y contribución. Este modelo comprensivo responde a una visión sistémica de la evaluación, que considera tanto los medios como los fines, y permite articular distintos niveles de análisis —desde lo operativo hasta lo estratégico— en coherencia con los principios de gobernanza adaptativa en educación superior (OECD, 2007; GUNI, 2017).

• La evaluación de capacidad se orienta a medir la disponibilidad y uso efectivo de recursos humanos, financieros, tecnológicos y físicos que habilitan la implementación de la VcM. Su inclusión resulta fundamental, ya que la sostenibilidad de esta función no depende únicamente de voluntades individuales, sino del reconocimiento institucional de que el vínculo con el entorno requiere inversión, infraestructura, tiempo académico y soporte técnico.

• La evaluación de procesos y resultados se enfoca en el desarrollo de las actividades y en el cumplimiento de los objetivos propuestos. Esta dimensión permite identificar prácticas exitosas, detectar nudos críticos de implementación y retroalimentar la planificación institucional. En esta línea, Zapata y Fleet (2012) sostienen que un sistema de evaluación eficaz no solo mide, sino que produce información útil para mejorar la toma de decisiones.

• La evaluación de contribución, finalmente, constituye uno de los elementos más innovadores del sistema. Su foco está puesto en estimar de manera razonable los efectos generados por las actividades de VcM sobre personas, comunidades o instituciones externas, reconociendo la complejidad del cambio social y evitando establecer relaciones de causalidad directa. En este sentido, la contribución se distingue conceptualmente del impacto, categoría que ha sido progresivamente cuestionada por su carácter normativo, tecnocrático y, a veces, reduccionista (Verdejo–Cariaga, 2024). Mientras el impacto tiende a exigir resultados cuantificables, atribuidos de forma lineal a una intervención específica, la contribución abre paso a una evaluación dialógica, que valora los procesos, los aprendizajes mutuos y las trayectorias de cambio compartido.

Desde esta perspectiva, la UST se alinea con las orientaciones más recientes de la CNA, que promueve una comprensión del impacto como resultado bidireccional, situado, contextualizado y relacional (CNA, 2023). La evaluación de contribución permite así observar no solo lo que la universidad entrega, sino también lo que transforma en sí misma a partir del vínculo, cumpliendo con el principio de bidireccionalidad que sustenta el nuevo paradigma de la VcM en Chile.

El sistema opera con una lógica piramidal de tres niveles: proyectos e iniciativas, programas institucionales y nivel global institucional. Esta estructura permite que la información fluya desde la base operativa hasta los espacios de toma de decisiones estratégicas, promoviendo una visión integrada, gradual y escalable del quehacer vinculado. En este sentido, el sistema contribuye a la generación de una cultura organizacional de evaluación, donde los distintos actores —docentes, directivos, unidades técnicas— se ven involucrados en el análisis y mejora continua de sus propias prácticas. La herramienta central del sistema es la Matriz Institucional de Evaluación, que contempla indicadores clave para cada dimensión evaluada. Esta matriz, implementada transversalmente en toda la institución, permite desagregar información por sede, área y carrera, lo que habilita una lectura contextualizada y específica. Así, se compatibiliza la necesidad de estandarización con el principio de pertinencia territorial y disciplinaria.

Sin embargo, uno de los desafíos metodológicos más relevantes sigue siendo la medición de la contribución en contextos diversos. A pesar del avance conceptual, las herramientas concretas para capturar los efectos de la VcM aún se enfrentan a tensiones prácticas. Por ejemplo, no siempre es posible contar con líneas base comparables, ni con marcos temporales que permitan detectar cambios sostenibles. Asimismo, persiste una cierta asimetría entre las áreas académicas respecto de la capacidad de diseñar, monitorear y evaluar proyectos con enfoque de impacto, lo que refuerza la necesidad de formación continua y acompañamiento técnico en esta materia.

Más allá de los instrumentos, lo que está en juego en un sistema de evaluación de VcM es una determinada comprensión de la calidad. En el caso de la Universidad Santo Tomás, se advierte una voluntad de transitar hacia una lógica más reflexiva, formativa y situada, que no reduce la evaluación a métricas de eficiencia, sino que la concibe como una herramienta para comprender mejor el rol público de la universidad y su capacidad de generar valor social.

Esta orientación tiene implicancias éticas. Evaluar la contribución a un entorno implica reconocer la agencia de los actores externos, asumir la complejidad de los procesos de transformación social, y evitar las lógicas extractivistas que muchas veces han caracterizado a las relaciones universidad–comunidad. En este sentido, evaluar no es solo medir, sino también revisar críticamente las propias prácticas, abrirse a la retroalimentación y construir procesos de rendición de cuentas que incorporen la voz del otro.

Finalmente, el desarrollo de este sistema ha permitido a la UST generar información estratégica para la toma de decisiones, retroalimentar sus procesos de planificación, fortalecer la coherencia interna y proyectar su función de VcM como un espacio genuino de aprendizaje institucional. No obstante, el desafío pendiente es consolidar estos procesos como parte de una cultura organizacional sostenida en el tiempo, que integre a todos los actores, reconozca los tiempos largos del cambio social, y asuma que la evaluación, lejos de ser un fin en sí mismo, debe estar al servicio del compromiso público de la universidad.

Tabla 2
Tipos de evaluación e indicadores clave VcM UST

Política de Vinculación con el Medio UST (2022).

El despliegue de la VcM a nivel nacional se refleja en la implementación significativa de diversas actividades de beneficio mutuo entre la Universidad, las personas y sus entornos. Se destaca la amplia participación lograda en 2024, con 7936 estudiantes y 20 400 beneficiarias/os colaborando para el desarrollo de actividades académicas orientadas a brindar servicios a la comunidad y realizadas en el marco de los Programas de VcM de las Facultades. Las evaluaciones de los principales actores han sido positivas, con un índice de contribución externa del 84 % entre los más de 4000 beneficiarias/os consultados, y un 90 % de contribución interna reportada por más de 6000 estudiantes y 500 académicas/os. Adicionalmente, en la encuesta de servicios, las y los estudiantes evalúan con 5,9 el aporte de la VcM a su experiencia formativa. Junto con lo anterior, y en el marco del desarrollo de proyectos de servicio, el estudiantado evalúa con un 89,1 % (2023) y un 87,8 % (2024) de logro lo referido a la adquisición de aprendizajes profundos y significativos que fortalecen el logro del perfil de egreso e indican en un 89 % (2023) y 87,9 % (2024) el haber visualizado el aporte de su profesión a la sociedad. En tanto los socios comunitarios, indican en un 95 % (2023) y un 92,6 % (2024) que el servicio recibido fue pertinente y útil y que respondió a una necesidad sentida en su comunidad u organización.

El número de actividades de VcM que se desarrollaron durante los últimos 5 años es un indicador que refleja la capacidad de la institución para diseñar, organizar y ejecutar acciones que fomenten la interacción de la universidad con su entorno. En la tabla siguiente, se observa que en el último período de cinco años se ha desarrollado un total de 3488 actividades.

Tabla 3
Número de actividades de VcM 2020–2024

Informe de Autoevaluación Institucional UST (2025).

Si bien en 2024 se evidencia una baja en el total de actividades, si se considera solo aquellas que son parte de programas, en total en 2023 se ejecutaron 444, cifra que en 2024 aumenta a 552. La disminución se explica por el menor desarrollo de iniciativas individuales, lo que obedece a la focalización que se ha intencionado en la implementación de la Política. De este modo, si bien existe una disminución en el número de actividades, el número de participantes ha aumentado dado el mayor alcance que tienen los programas. Por otro lado, el número de asignaturas con metodologías que promueven la vinculación con el medio de los/as estudiantes es otro indicador de capacidad institucional, ya que entrega información sobre el acercamiento de ellas y ellos a las necesidades y demandas del entorno social, cultural, económico y profesional, de manera formal en el currículum. Durante 2023, se desarrollaron 54 asignaturas A+S, lo que se incrementa a 59 en 2024. Además de estas asignaturas, existen otras que son parte de programas de VcM, las que ofrecen un aprendizaje contextualizado y relevante.

En el contexto de la implementación de las asignaturas y para lograr un desarrollo apropiado de las metodologías, ha sido fundamental la preparación del cuerpo académico para asegurar que no solo transmitan conocimientos académicos, sino que también puedan guiar a las y los estudiantes en experiencias de aprendizaje significativo y transformador, que los conecten con su comunidad y se desarrollen habilidades clave para su vida personal y profesional. Por ello se desarrolló el curso “Aprendizaje basado en servicio”, el cual fue desarrollado por un total de 141 docentes. Asimismo, un total de 58 académicas/os participó en el Taller Introductorio a la metodología A+S, impartido en cuatro sedes. Además, a nivel nacional, 178 docentes fueron capacitados en el Curso Institucional de Aprendizaje + Servicio, el cual tuvo una duración de 30 horas cronológicas y se desarrolló en modalidad sincrónica. Desde 2021 a 2024 se han capacitado un total de 536 docentes en los Cursos Institucionales de A+S. En relación con las capacidades académicas y de gestión directiva, se aprecia que las horas y porcentajes declarados para el desarrollo de la función se han mantenido estables.

Tabla 4
Horas académicas y directivas dedicadas a VcM

Informe de Autoevaluación Institucional UST (2025).

Además, es importante mencionar que, adicionalmente a lo expresado en la tabla anterior, el fortalecimiento del modelo de gestión ha considerado en el período la incorporación de coordinaciones de VcM de Facultad y equipo central, que generan un incremento aún mayor de las Jornadas completas equivalentes para VcM.

La trayectoria de la UST en la institucionalización de la VcM refleja un proceso robusto de transformación institucional que ha logrado avanzar hacia un modelo bidireccional, estratégico y con capacidad evaluativa. Este tránsito no ha estado exento de tensiones, pero precisamente en la manera en que han sido abordadas y superadas radica la riqueza de su experiencia. A partir de una lógica inicialmente extensionista y fragmentaria, centrada en actividades voluntaristas, UST ha impulsado una reconfiguración profunda de su política, estructura, modelo de gestión y prácticas pedagógicas vinculadas, alineándose con los nuevos estándares regulatorios y respondiendo a un compromiso genuino con la sociedad.

Uno de los principales hitos de este proceso ha sido la construcción participativa de la Política de VcM. El carácter inclusivo del proceso, con la participación de estudiantes, académicos, administrativos, egresados y socios comunitarios, no solo fortaleció la legitimidad del documento, sino que facilitó su apropiación por parte de los distintos estamentos. Este enfoque dialógico sentó las bases para una gobernanza más democrática y coherente con el principio de bidireccionalidad, promovido por la Ley 21091 y los nuevos criterios de acreditación institucional. Sin embargo, este ejercicio implicó importantes desafíos metodológicos y logísticos, especialmente en lo que respecta a articular las expectativas de actores diversos en un marco normativo coherente. El haberlos superado demuestra la capacidad de la institución para liderar procesos participativos de alta complejidad.

El fortalecimiento de la estructura organizacional fue otro pilar clave en esta evolución. La creación de la Vicerrectoría de VcM, seguida por la Dirección Nacional y sus subdirecciones, dio lugar a un modelo de gobernanza multinivel que articuló funciones, descentralizó capacidades y generó un marco normativo para el despliegue territorial de la función. A ello se sumó la instalación de coordinaciones en cada sede, así como cuerpos colegiados con participación de actores externos, contribuyendo a una institucionalización profunda y territorialmente pertinente. No obstante, este proceso implicó tensiones derivadas del riesgo de burocratización, la estandarización excesiva o la disociación entre niveles centrales y locales. Enfrentar estas tensiones exigió un esfuerzo sostenido de formación, comunicación y flexibilidad, especialmente para garantizar que las estructuras no sofocaran la innovación local, sino que la canalizaran.

Desde una perspectiva curricular, la transversalización de la VcM ha sido uno de los avances más notorios. El enfoque puesto en la Docencia Vinculada —a través del despliegue metodológico del Aprendizaje y Servicio (A+S), ha permitido integrar esta función de manera significativa en los procesos formativos. El involucramiento estudiantil en contextos reales no solo ha contribuido al desarrollo de competencias, sino que ha fortalecido el sentido de propósito y pertenencia. Sin embargo, este proceso enfrentó resistencias internas, particularmente por parte de equipos docentes con escasa formación en metodologías participativas, o reticentes a transformar sus prácticas. Para superar esta barrera, la institución desplegó un plan nacional de formación docente que ha permitido capacitar a más de 500 académicos en metodologías de A+S, asegurando una implementación más consistente y pertinente.

El diseño de un sistema de evaluación comprehensivo constituye otro logro significativo. La transición desde un enfoque declarativo a uno basado en evidencias se ha concretado en la creación de un modelo estructurado en torno a tres dimensiones —capacidad, procesos y resultados, y contribución—, con indicadores institucionales que permiten una lectura desagregada por sede, carrera y área. En particular, la incorporación de la dimensión de contribución representa un avance conceptual y metodológico relevante, al permitir captar no solo los efectos de la VcM en los territorios, sino también en los procesos formativos. Este enfoque, alineado con las recomendaciones de la CNA, implica una comprensión más compleja y situada del impacto universitario. No obstante, la evaluación de contribución sigue presentando desafíos técnicos importantes, especialmente en lo referido al diseño de líneas base, la trazabilidad de efectos a mediano plazo y la participación efectiva de los actores externos en el proceso evaluativo. La universidad ha reconocido estas dificultades y ha apostado por un enfoque progresivo y formativo, más que punitivo o tecnocrático.

Los resultados alcanzados en los últimos años evidencian que los esfuerzos han rendido frutos: el aumento sostenido de estudiantes y docentes participantes, la mayor cobertura de asignaturas vinculadas, los altos niveles de satisfacción reportados por beneficiarios internos y externos, y la consolidación de programas con impacto territorial, demuestran que el modelo de VcM de la UST no solo es operativo, sino también transformador. A pesar de una reducción en el número total de actividades en 2024, la priorización de programas emblemáticos y la concentración de esfuerzos han incrementado el alcance e impacto de las acciones, evidenciando un tránsito desde la cantidad hacia la calidad.

En suma, la experiencia de la UST demuestra que es posible avanzar hacia un modelo de Vinculación con el Medio que, sin renunciar al cumplimiento normativo, se convierta en un eje estratégico del quehacer universitario. La superación de obstáculos estructurales, culturales y técnicos ha sido posible gracias a una visión institucional clara, una arquitectura robusta y una comunidad comprometida. El desafío ahora es sostener este proceso en el tiempo, consolidar una cultura organizacional vinculante y proyectar una VcM que no solo mida su impacto, sino que se reconozca como catalizadora de transformaciones sociales, pedagógicas y territoriales. La Universidad ha demostrado que la VcM no es solo una función, sino una forma de habitar la universidad en y con la sociedad.

Para citación de este artículo: Araya Alarcón, R. (2025). Institucionalización de la Vinculación con el Medio en Chile: el caso de la Universidad Santo Tomás y su tránsito hacia el modelo bidireccional. +E: Revista de Extensión Universitaria, 15(22), e0005. doi: 10.14409/extension.2025.22.Ene-Jun.e0005

redalyc-journal-id: 5641