Sistema de información gerencial para las cajas solidarias de Ecuador

Management information system for cajas solidarias of Ecuador

El éxito de toda organización depende cada vez más de que sus procesos empresariales se encuentren alineados con su rumbo estratégico y permitan la gestión del cambio proactivamente ^[1]. Las Cajas Solidarias son entidades financieras que necesitan fijar su rumbo estratégico, formalizar su estructura, alinear sus procesos claves de captaciones y colocaciones al rumbo estratégico y un cuadro de mando integral. Por tanto, el objetivo de la investigación fue proponer un sistema de información gerencial que parta de las necesidades de las Cajas Solidarias. Como objetivos específicos se decidió primeramente realizar una caracterización de las entidades financieras en mención, para posteriormente fijar el rumbo estratégico y organización y, como último objetivo, formular el cuadro de mando integral.

Las cajas solidarias surgen luego de la crisis financiera que sufrió el Ecuador a finales del siglo XX, el nivel de desempleo aumentó considerablemente y por lo tanto la situación financiera de las familias fue apretada. En este contexto, surgen las Cajas Solidarias que propendan el crecimiento de regiones rurales, que rescaten principios de solidaridad, equidad, autogestión y confianza. Al inicio se acogen al Proyecto de Desarrollo de los Pueblos Indígenas y Negros del Ecuador (PRODEPINE) con 640 Cajas, posteriormente pasan 240 cajas al Consejo de Desarrollo de las Nacionalidades y Pueblos del Ecuador (CODENPE), y en el año 2014 pasan 86 cajas solidarias y 2 bancos comunales a la Unión de Cajas Solidarias y Bancos Comunales de las Nacionalidades y Pueblos del Ecuador (UCABANPE). En la provincia de Cotopaxi existe 13 Cajas Solidarias y 2 bancos comunales cobijados por la UCABANPE ^[2], de ellas, se tomaron 10 Cajas Solidarias y 2 bancos comunales de acuerdo a la ubicación, estas instituciones financieras vienen a constituir la población de estudio. Los resultados de la investigación son la caracterización de las Cajas Solidarias y de sus socios y la propuesta del Sistema de Información Gerencial.

Una Caja Solidaria “… es una estrategia económica de solidaridad comunitaria generada por los pueblos y comunidades indígenas como mecanismo alternativo al sistema financiero nacional utilizado para resolver problemas o necesidades urgentes e inmediatas” ^[2]. Los servicios financieros que presta son ahorros y créditos al sector rural quienes por la distancia no pueden ir a las Entidades bancarias y por sus condiciones económicas limitadas no tienen garantías bancarias, entonces las cajas solidarias les apoyan y prestan con garantía personal. Las Cajas Solidarias son: Nueva Vida, El Rosal, Señor de la Calera, Unión y Progreso de Latacunga, El Belén, Divino Niño, Unión y Progreso de Sigchos, Rayitos de Sol, Nueva Esperanza, KullKita Wiñachina, Banco comunal Tilipulo, Banco Comunal San Vicente ^[2], todas ellas necesitas un Sistema de Información Gerencial.

Un Sistema de Información Gerencial (SIG) es un conjunto de componentes interrelacionados que procesan una base de datos actualizada y un sistema de análisis y evaluación para proporcionar, a los actores del proceso de investigación (investigadores y gerentes) y sus clientes, información oportuna sobre insumos, actividades y resultados para apoyar la toma de decisiones apropiadas ^[3]. Un SIG puede ser diseñado para captar información de todos los componentes de una organización, la cual es ordenada en una base de datos que provee información para adopción de decisiones por usuarios internos y externos ^[4]. Los SIG se caracterizan por proveer información para el control de los procesos y dar soporte para la toma de decisiones independientemente de la fuente en la que se almacenen los datos. Adicionalmente deben proveer al usuario final un lenguaje de negocios comprensible sin necesidad de intérpretes y que ofrezca a la empresa una ventaja competitiva que la acerque al cumplimiento de los objetivos ^[5]. Los sistemas de información se han convertido en el punto central de la gerencia empresarial como una disciplina a tener en cuenta. En las últimas tres décadas, según ha evolucionado la tecnología, así lo han hecho los sistemas de información; al comienzo funcionaron como sistemas aislados para el asiento de las operaciones que se ejecutan diariamente, hasta los momentos actuales en que se usa la inteligencia artificial y herramientas capaces de diagnosticar el estado actual de las empresas y apoyar el proceso de toma de decisiones ^[6].

La propuesta considera que el SIG debe ayudar a reflexionar sobre el rumbo estratégico, la organización, los procesos internos y el Cuadro de Mando Integral, estos cuatro puntos interrelacionados y concentrados de forma que a la gerencia le permita tomar decisiones, así como le brinde seguridad de que cuenta con información precisa, clara, concisa y pertinente. Este SIG contiene el sistema de información estratégica expresada en el rumbo estratégico, sistema de información organizacional, sistema de información de procesos internos y cuadro de mando integral; los procesos alineados a la estrategia e indicadores sincronizados con los procesos.

1. 1. Rumbo estratégico. - Comprensión de qué hace y hacia dónde quiere ir la institución, es como tener dirección y visión. Cuando se tiene una dirección y visión se puede actuar con sentido y dedicación ^[7]. El concepto de estrategia en el contexto de las organizaciones empresariales es uno de los temas que genera gran interés en los asuntos del management^[8]. Los valores institucionales constituyen el principio por el cual se rigen las prácticas que les son propias y llegan a constituir un factor de distinción de la organización frente a otras similares^[9].
2. 2. Organización.- Expresión mediante organigramas que ilustran las relaciones entre los miembros de la organización ^[10], se realiza a través de un organigrama estructural, funcional y posicional. Además de esto involucra la descripción de puestos y el análisis de puestos.
3. 3. Procesos Internos.- Representación efectiva de los procesos identificados y sus interrelaciones, una forma muy utilizada es a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de información de procesos internos ^[11]. Todo proceso tiene que garantizar que se cumplen los ciclos de Planear, Hacer, Verificar, Actuar, (PHVA), Planear es establecer los objetivos y subprocesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer es implementar los objetivos y los subprocesos, Verificar es realizar el seguimiento y la medición de los subprocesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados, Actuar es tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos ^[12]. Por tanto, todos los procesos deben cumplir el PHVA. Además de ello deben estar alineados estratégicamente con el rumbo de la institución, donde se entiende como alinear el adaptar los enunciados de los procesos para que apoyen o sean concordantes con los de nivel estratégico ^[9]. Cada proceso se documenta a través de una ficha de proceso que evidencia la alineación de los procesos con los objetivos estratégicos; además facilita la determinación de indicadores de la organización y su concreción en el Cuadro de Mando Integral ^[13]. Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia ^[11]. Siempre debe considerarse que el inicio y fin de los procesos es el cliente.
4. 4. Cuadro de Mando Integral (CMI).- Medición de los resultados de forma que indiquen los verdaderos logros. Esta es la idea fundamental del artículo que, en 1992, Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado “The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance” (El Balanced Scorecard-Mediciones que llevan a resultados) ^[14], conocido en español como Cuadro de Mando Integral. Este cuadro es una de las principales herramientas gerenciales para establecer de una forma ordenada cuáles son los objetivos estratégicos que deben ser alcanzados en la organización para el cumplimiento de la misión/visión ^[15]. El CMI es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización como es la Dirección Estratégica y la Evaluación de Desempeño ^[9].

La investigación es descriptiva, exploratoria aplicada y no experimental. Se describen a las Cajas Solidarias; se exploraron las dificultades en la gestión gerencial, y en los procesos internos; producto de estas dificultades se fija un rumbo estratégico y se condensa en un Sistema de Información Gerencial que apoya en la toma de decisiones gerenciales.

Entre los métodos de investigación que se emplearon está el método filosófico general dialéctico materialista, al adoptarse posiciones objetivas, basadas en la lógica de la ciencia, con un carácter integrador y con una visión sistémica de un Sistema de Información Gerencial. Los puntos teóricos empleados durante la investigación son: rumbo estratégico, organización, procesos internos y Cuadro de Mando Integral

De los métodos empíricos que se emplearon en el curso de la investigación son: La revisión de documentos, libro de actas de reuniones de la Asamblea General de las Cajas Solidarias, pesquisa de los procesos internos, respaldos legales de carteras de crédito y de la solidez para cubrir los depósitos de los socios. Además de lo anterior, se aplicaron encuestas, entrevistas y guías de observación directa.

El proceso de investigación fue factible a través del proyecto de vinculación de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE extensión Latacunga y UCABANPE que asocia a las 12 cajas solidarias de la provincia de Cotopaxi-Ecuador. En este proyecto participaron 56 estudiantes de séptimo nivel de la carrera de finanzas y auditoría, 4 docentes de la misma carrera, liderados por la Dra. Ana Lucia Quispe O. Entre los meses de mayo a agosto 2015 se han ejecutado las etapas de diagnóstico y propuesta del Sistema de Información Gerencial. Se han realizado capacitaciones organizada en dos grupos, uno conformado por directivos y empleados de las Cajas Solidarias y otro por los socios de las Cajas Solidarias, a fin de difundir el Sistema de Información Gerencial, motivarlos y generar líneas de información base para alimentar el SIG.

Caracterización de las Cajas Solidarias. Los resultados se muestran en la Tabla 1, Tabla 2 y Tabla 3

Tabla 1.
Tiempo de funcionamiento, número de socios e interés mensual

Tabla 2.
Tecnología

Tabla 3.
Herramientas de gestión

Según se observa en la Tabla 1, las Cajas Solidarias estudiadas han funcionado 7 años como promedio y acogen a 556 socia(o)s. Aplican el 0,50% en depósitos y en créditos varía entre 1,0% y 1,5%. Una diferencia de 1,0% a 1,5%, cumplen su misión solidaria, los montos de crédito ordinarios es mínimo 50 dólares y máximo 1000 dólares; el plazo es mínimo un mes y máximo 12 meses.

La Tabla 2 muestra que, en cuanto a tecnología, de las 12 cajas solidarias, el 75% dispone de computador junto con Microsoft Office y el 67% disponen del computador, Microsoft Office y software contable.

En la Tabla 3 se puede observar que las Cajas Solidarias tienen una directiva, llevan el libro de actas de reuniones de la Asamblea General, el 33% tienen herramientas de Gestión como Reglamento Interno, Manual Operativo, Plan estratégico que vence este año 2015 y Plan Operativo anual.

Caracterización de los socios de las Cajas Solidarias. Se muestran en las tablas, 4, 5, 6, 7 y 8.

Tabla 4.
Género y edad

Tabla 5.
Formas de ingreso

Tabla 6.
Remuneración

Tabla 7.
Actividad laboral

Tabla 8.
Destino de los créditos

En la Tabla 4 se puede observar que el 64 % del socio(a)s son mujeres y el 36 % son hombres. El 0,7 % es menor de 18 años, 33 % está entre 18 a 35 años, 53 % entre 36 a 49 años, 11 % entre 50 a 64 años y 2 % más de 65 años.

La Tabla 5 muestra que, como promedio, el 23% de los socios recibe un ingreso diario, en el 21% el ingreso es semanal, 17 % tiene un ingreso quincenal, 35% un ingreso mensual y 4% posee otras formas como remesas y otras.

Los datos de remuneración que muestra la Tabla 6 indican que el 32% de los socios de las Cajas Solidarias recibe una remuneración menor a 100 dólares, el 19% tiene entre 101 y 200 dólares, el 28% entre 201 y 300 dólares, 13% entre 301 a 400 dólares y el 8% más de 400 dólares.

La Tabla 7 expresa la actividad laboral de los socio(a)s. El 11 % de los socio(a)s se dedica a la agricultura, 7 % a la ganadería, 34 % a la agricultura y ganadería, 23 % al comercio, 21 % a la artesanía y 4 % otras actividades.

El destino de los créditos que se muestra en la Tabla 8 indica que el 16% de los socios usan sus créditos para el consumo, 63% para microcréditos, 19% para vivienda y 4% para casos emergentes.

Los resultados obtenidos muestran que las Cajas Solidarias y Bancos comunales son instituciones financieras con no menos de 5 años de funcionamiento, abarcan a un grupo representativo del sector rural, trabajan con principios solidarios, tienen bajas tasas de interés en los préstamos y existe el crédito emergente de hasta 400 dólares sin intereses a los socios que atraviesa una situación singular. En estas entidades la tecnología es muy básica y las herramientas de gestión no son aprovechadas técnicamente. Los socios son personas vulnerables, en su mayoría del género femenino, mayoritariamente están entre 36 a 49 años, reciben ingresos mensuales menores a 400 dólares, se dedican a la actividad agrícola, ganadera, comercializan productos de sus cosechas y realizan artesanías para el turismo comunitario; los préstamos en su mayoría son microcréditos destinados a su actividad laboral.

Las Cajas Solidarias y Bancos Comunales constituyen un sector económico y financiero, ayudan a personas de bajos ingresos económicos que no pueden acceder a un crédito en el sistema financiero de la ciudad, ayudan a fomentar la distribución equitativa de los recursos, la inclusión social y económica de personas de escasos recursos, el fortalecimiento y empoderamiento de sus capacidades y que constituye una alternativa al sistema financiero de la ciudad. Estas entidades financieras están en transición para pasar bajo el control de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), lo que les está demandando muchos cambios a nivel administrativo, financiero y tecnológico. Una de las mayores debilidades identificadas es la falta de información técnicamente elaborada. Por esta razón se presenta un Sistema de Información Gerencial con todos los detalles que este requiere, que para el presente artículo se presenta de forma concentrada en 4 puntos:

Rumbo Estratégico

Misión. La Caja Solidaria es una organización social e innovadora que promueve el desarrollo integral de sus socio(a)s, desde su cosmovisión y en concordancia con el marco legal del país, mediante el servicio solidario de ahorros y créditos, de forma que practique valores y contribuya a la construcción de la sociedad del buen vivir y del bien común.

Visión. La Caja Solidaria será una organización financiera y de servicio que trabaje en el desarrollo integral de sus socio(a)s, con un enfoque de género, a partir del impulso del ahorro y crédito solidario y funcione con solidez, confiabilidad, tecnología y conectividad, con profundo respeto a la interculturalidad y en armonía con la madre naturaleza.

Valores Institucionales. Los comportamientos y prácticas de los integrantes de la Caja Solidaria desempeñarán sus actividades aplicando y promoviendo la Solidaridad, Puntualidad, Respeto, Honestidad, Responsabilidad, Disciplina y Orden.

Fig. 2.
Lineamientos Estratégicos

Cada objetivo estratégico tiene su correspondiente Plan Operativo Anual

Procesos Internos

Se identificaron los procesos, se elaboraron las fichas de procesos con sus indicadores, la relación entre procesos y el mapa de procesos que se muestra en la Figura 1, los procesos estratégicos incluyen aquellas áreas que toman decisiones estratégicas, están a cargo del gerente de cada Caja Solidaria que realiza los subprocesos de rumbo estratégico y el control de gestión que asegure el cumplimiento de la misión y visión y practique diariamente los valores institucionales. Los procesos operativos incluyen áreas de resultados claves que cumplen con la misión de la empresa y conllevan a la visión, en este caso la Gestión de créditos y Gestión de Tesorería, que contiene los subprocesos de Ahorros, Cobros y Pagos. El proceso de Gestión de créditos tiene los subprocesos de Microcréditos, Consumo, Vivienda y emergentes. Los procesos habilitantes son aquellos que apoyan de forma directa o indirecta a los procesos operativos en este caso: Comité de Créditos, Asesoría Jurídica, y Gestión financiera.

Fig. 1.
Mapa estratégico de las cajas solidarias. Fuente: Elaboración propia

Se muestra en la tabla 9.

Tabla 9.
Cuadro de Mando Integral

1. 1. Las Cajas Solidarias y Bancos Comunales han sido construidas como una alternativa al sistema financiero de la ciudad para brindar oportunidades a hombres y mujeres que desean mejorar su calidad de vida, con énfasis en el papel de las mujeres dentro de estas instituciones. La cultura del ahorro, de la solidaridad, de la disciplina, de la equidad, vivida inteligentemente y esforzadamente por la población de escasos recursos económicos caracteriza a esta agrupación. Son de ayuda social dentro de las comunidades que no cuentan con garantías para acceder a un crédito formal en los bancos de la ciudad.
2. 2. La investigación presenta un Sistema de Información Gerencial acorde a las necesidades de las Cajas Solidarias y Bancos Comunales que cuenta con un rumbo estratégico preciso, una estructura organizacional, procesos internos estudiados más allá de lo empírico, con sus respectivas fichas de procesos que enlazan con los indicadores, el mapa estratégico y la condensación de los indicadores en el cuadro de mando integral.
3. 3. Se han realizado las capacitaciones tanto a directivos como a socios en el Sistema de Información Gerencial, donde se ha socializado y concientizado en el aporte indispensable de cada uno de ellos para el éxito que por inercia redundará en ellos mismos.